Patariu.lt   Studijos   N-18   Sapnininkas   Receptai

ORGANIZACIJOS VALDYMAS

Organizacijos valdymo sistema

Kiekvienos verslo organizacijos veiklą reikia tvarkyti taip, kad iš jos kuo daugiau naudos turėtų tiek tie, kurie tiesiogiai susiję su pačia įmone, tiek ir visa visuomenė. Organizacijos, veikiančios tam tikroje aplinkoje ir siekiančios konkretaus tikslo, veikla turi būti valdoma, o tai reiškia, kad joje vykstantys procesai turi vykti tam tikra tvarka ir turi būti derinami tarpusavyje.

Valdymas – tai kryptingas valdančiojo lygmens poveikis valdomajam, siekiant bendro tikslo. Pagrindiniai valdymo veiksmai arba funkcijos yra:

  1. planavimas (ką daryti?),
  2. organizavimas (kaip daryti?),
  3. vadovavimas (ką turi daryti?),
  4. kontrolė (kaip yra daroma?).

Valdymo turinį nusakančių valdymo funkcijų buvimą sąlygoja darbo pasidalijimas pačioje valdymo veikloje, nes vienas žmogus gerai atlikti visų valdymo veiksmų negali, todėl organizacijos valdymo procesas yra skaidomas į santykinai savarankiškas funkcijas.

Valdymo funkcijos – tai visuma vienas kitą keičiančių valdymo veiksmų, kuriems būdingas cikliškumas ir nenutrūkstamumas. Valdymo funkcija – tai specializuota reguliaraus valdymo darbo dalis, besiskirianti nuo kitų savais tikslais, procesais, veiksniais bei poveikio būdais.

Įvairiuose valdymo funkcijos apibrėžimuose akcentuojami skirtingi požymiai, teigiant, kad valdymo funkcija tai:

  1. objektyvi valdymo veiklos rūšis;
  2. darbo pasidalijimo rezultatas organizacijos valdyme;
  3. specializuota valdymo veiklos dalis;
  4. atskira, savarankiška valdymo veiklos dalis.

Be pagrindinių bendrųjų valdymo funkcijų organizacijose gali būti išskiriamos ir konkrečios valdymo funkcijos:

  1. personalo valdymas,
  2. tiekimo valdymas,
  3. prekybos valdymas,
  4. marketingo valdymas ir kt.

Tarp konkrečių ir bendrųjų valdymo funkcijų yra ryšys. Jį galima pavaizduoti matricos forma.

Personalo klasifikavimas

Kad darbas būtų efektyvus, atliekamas darbo pasidalijimas:

  1. horizontalusis – cechai, skyriai, barai, darbo vietos;
  2. vertikalusis, pagal pavaldumą – generalinis direktorius, skyrių vadovai, vadybininkai, cechų viršininkai, meistrai, darbų vykdytojai, specialistai ir darbininkai.

Organizacijos optimaliai veiklai būtina, kad visuose lygiuose atitinkamuose padaliniuose, atitinkami žmonės gerai žinotų savo vietą, darbą, vaidmenį ir atliekamas funkcijas.

Visas organizacijos personalas skirstomas į tokias pagrindines grupes:

  1. vadovai,
  2. vadybininkai ir kiti tarnautojai,
  3. specialistai,
  4. pagrindiniai ir pagalbiniai darbininkai.

Vadovai valdomąjį procesą veikia ne tiesiogiai, bet per jiems pavaldų kolektyvą; jie nustato ir suderina santykius tarp atskiras valdymo funkcijas atliekančių tarnybų, parenka darbuotojus, organizuoja bendrą valdomosios sistemos darbą.

Pagrindiniai kriterijai, pagal kuriuos darbuotojai priskiriami vadovo kategorijai, yra:

  1. vadovavimas žmonių kolektyvui,
  2. teisė priimti sprendimus,
  3. atsakomybė už patikėto kolektyvo darbą.

Vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiose jam patikėto kolektyvo veiklos srityse, atsakingas už valdomo padalinio veiklos rezultatus, veikiantis jam patikėtą kolektyvą specifinėmis vadovavimo priemonėmis.

Pagal valdymo (ir atsakomybės) lygį vadovai skirstomi į žemutinio, vidutinio ir aukščiausiojo lygio vadovus.

Pagal darbų sudėtį vadovai skirstomi į linijinius ir funkcinius. Linijiniai vadovai atsakingi už gamybinių padalinių veiklą, funkciniai – už tam tikros valdymo funkcijos vykdymą.

Ar žinote, kad …

  1. Organizacijos vadovas yra simbolinė figūra, atstovaujanti organizaciją.
  2. Tikrasis organizacijos vadovas yra jos lyderis.
  3. Vadovas yra jungianti grandis pasitarimuose, susirašinėjimuose ir t.t.
  4. Vadovas – informacijos ieškotojas.
  5. Vadovas – informacijos platintojas – perduoda informaciją kam reikia ir kur reikia, bei stengiasi, kad informacija neišplistų tam ir ten, kur nereikia.
  6. Vadovas vaidina svarbų vaidmenį priimant ir įgyvendinant sprendimus, plėtojant verslą.
  7. Vadovas – gamybos ar paslaugų organizatorius.
  8. Vadovas –- dispečeris.
  9. Vadovas –- išteklių paskirstytojas.
  10. Vadovas – diplomatas.

Vadovo darbas ir pats valdymo procesas priklauso nuo organizacijos dydžio, gaminamos produkcijos ar atliekamų paslaugų pobūdžio, darbuotojų kolektyvo, žmonių išsilavinimo, kultūros lygio ir kitų veiksnių. Vadovo darbas visur labai įvairus ir sunku nusakyti jo bendrus bruožus bei skirtumus. Vadovų darbui bendra tai, kad jų veiksmai visuomet yra trumpalaikiai, įvairialypiai, skirtingi ir fragmentiški. Darbų nebūna visiškai vienodų. Be to, kiekvienas vadovas atlieka savo vaidmenį savaip. Tas darbas priklauso nuo jo būdo bruožų, sugebėjimo bendrauti, kvalifikacijos.

Greta formalių įvairaus lygio vadovų, vadovaujančių atskirų padalinių darbui, būna ir neformalūs lyderiai, grupės ir organizacijos. Neformalias grupes sudaryti skatina draugai, giminystės ryšiai, pasipriešinimas pokyčiams, savisauga, noras išlaikyti darbo vietą ir panašiai.

Specialistai – tai profesionalai, parengti dirbti tam tikrose srityse. Tai ekonomistai, vadybininkai, teisininkai, kurių uždavinys yra parengti konkrečių sričių sprendimus. Paprastai jų sprendimus galutinai patvirtina vadovai.

Kiti tarnautojai (technikai, administratorės) techniškai aptarnauja vadovus ir specialistus.

Pagrindiniai darbininkai tiesiogiai gamina pagrindinę įmonės produkciją ar aptarnauja klientus (pvz., pardavėjai).

Pagalbiniai darbininkai aptarnauja pagrindinius darbininkus (sandėlininkai, transportuotojai, sargai).

Plačiau apie personalą ir jo valdymą skaitykite trečiame skyriuje.

Valdymo tipai ir metodai

Organizacinė valdymo sandara – tai pareigų, teisių ir atsakomybės paskirstymo forma tarp tarpusavyje susijusių funkcinių vienetų, atliekančių konkrečius valdymo veiksmus. Esant skirtingiems organizacinės valdymo sandaros tipams, sprendimų įgaliojimai, nurodymai pateikiami skirtingai, skiriasi ir jų vykdymo priežiūra bei kontrolė.

Yra išskiriama daugybė organizacijos valdymo tipų. Šiuo metu juos galima suskirstyti į tradicinius valdymo tipus bei šiuolaikinius valdymo tipus.

Tradiciniai valdymo tipai, kurie dažniausiai taikomi organizacijose, yra:

  1. patriarchalinis valdymo tipas, kai įmonė atitinka šeimos modelį: įmonei vadovauja savininkas, savo nuožiūra skirstantis pareigas ir reikalaujantis iš pavaldinių besąlygiško paklusnumo;
  2. linijinis valdymo tipas, kai vyrauja vienvaldiškumas, atsakomybės paskirstymas atskiroms valdymo dalims, kai aukštos kvalifikacijos vadovai savo valdymo lygyje atlieka visas valdymo funkcijas;
  3. funkcinis valdymo tipas, kai įmonė suskirstoma į padalinius, atliekančius konkrečias užduotis ir pareigas, o už atskirų funkcijų vykdymą atsakingi jų vadovai;
  4. štabinis valdymo tipas, kai atsakomybė suderinama, nes linijiniams vadovams sprendimus parengti padeda specialistai (ekonomistai, teisininkai ir kt.), suburti į specialius padalinius – štabus.

Šiuolaikiniai valdymo tipai:

  1. projektinis valdymo tipas, kai organizacijoje rengiami konkretūs projektai. Siekiant įvykdyti projektą sukuriamas laikinas kolektyvas, kuris, atlikęs užduotį, paleidžiamas;
  2. matricinis valdymo tipas, kai darbo grupės narys yra pavaldus ir projekto grupės vadovui, ir vadovui to funkcinio padalinio, kuriame jis nuolat dirba.

Valdymo metodai – tai būdai, kurie naudojami valdyme, siekiant užsibrėžto tikslo. Valdymo metodų parinkimą įtakooja žmonių poreikiai, kurie skirstomi į materialiuosius, moralinius ir organizacinius. Pagal tai išskiriami tokie valdymo metodai:

  1. ekonominiai. Juos sąlygoja ekonominiai santykiai, nuo kurių priklauso žmonių poreikiai bei interesai. Šių metodų esmę sudaro ekonominis ūkinės veiklos skatinimas, kuris pasireiškia per tarpusavyje glaudžiai susijusias sistemas – darbuotojų materialinio skatinimo sistemą, kreditavimą, finansavimą bei ekonomiškai pagrįstas kaina;
  2. socialiniai psichologiniai. Jie leidžia įvertinti darbuotojo kaip asmenybės socialines bei psichologines nuostatas ir panaudoti visa tai įmonės veiklos veiksmingumui didinti. Vadovui yra svarbiausia ugdyti asmenybę, pasiekti numatytus bendrus tikslus;
  3. organizaciniai administraciniai. Jie išreiškia tiesioginį valdymo poveikį ir yra naudojami siekiant organizacinio valdymo sistemos bendrumo. Jie apima reglamentavimą, normavimą, valdymo sandaros kūrimą, užduočių vykdytojams skyrimą bei instruktavimą.

    Vadovavimo stilius

    Vadovo darbo stilius – tai visuma tarpusavyje susijusių vadovavimo metodų, elgsenos normų ir taisyklių, kurias vadovai naudoja savo darbe ir kurie atspindi jų požiūrį į darbą ir į pavaldinius.

Teorija Z, akcentuojanti pagrindinį siekį – sukurti stropią darbo grupę ir stabilią, darnią darbo aplinką, kurioje būtų patenkinti darbuotojų norai būti laisvais, nepriklausomais, sudaro pagrindą trečiam – liberaliam vadovavimo stiliui, kuomet vadovas tampa „vienu iš grupės narių” ir vengia daryti tiesioginę įtaką.

Pagal vadovo rūpinimąsi žmonėmis ir organizacijos veikla galima išskirti vadovus, kuriems labiau priimtina viena iš pateikiamų pozicijų: „nesikišti”, „sudaryti malonią aplinką”, „dirbti komandoje”, „ieškoti aukso vidurio”, „pateikti užduotis”.

Kuo vadovavimas skiriasi nuo lyderiavimo?

Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderiavimas išreiškia grupėje pripažinto žmogaus – lyderio – veiklą, sutelkiant žmones užsibrėžtam bendram veiklos tikslui pasiekti.

Vadovavimas, kaip pagrindinė vadovo funkcija, yra neatsiejamas nuo planavimo ir organizavimo. Tačiau vadovavimas bus neefektyvus, jeigu jis nesirems lyderiavimu, vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui. Nors lyderiavimas yra labai svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad silpnas lyderis bus geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti, nes ir taip žmonės yra labai susitelkę.

Formalųjį autoritetą vadovas įgyja kartu su valdžios įgaliojimais, tuo tarpu asmeninį autoritetą reikia užsitarnauti. Jis įgyjamas asmeninių savybių, žinių dėka.

Koks vadovavimo stilius yra geriausias?

Kiekvienas iš aprašytų vadovavimo stilių yra geras, jei jis taikomas reikiamoje vietoje bei reikiamu laiku. Kurį iš jų pasirinkti, priklauso nuo daugelio veiksnių. Susitelkusiose, gerai dirbančiose ir suvokiančiose darbo tikslus grupėse tikslinga vadovauti demokratiniu stiliumi.

Jeigu darbo grupę sudaro aukštąjį išsilavinimą turintys žmonės, efektyviausias bus liberalus stilius. Tuo tarpu pairusiose, nesugebančiose susitelkti darbui grupėse tam tikrą laiką gali būti efektyvus ir autokratinis vadovavimo stilius. Tačiau naudojant jį ilgesnį laiką, sunku tikėtis efektyvios vadovavimo veiklos.

Formalios ir neformalios grupės

Vadovai savo nuožiūra sudaro grupes, padalinius, dalija pareigas ir skirsto įgaliojimus. Vadovybės valia sudarytos grupės vadinamos formaliomis grupėmis arba formaliomis organizacijomis. Pagrindinė jų funkcija yra atlikti gautas užduotis ir siekti nurodytų tikslų. Formalios grupės gali būti trijų tipų:

1) vadovo sudarytos grupės, susidedančios iš jo  tiesioginių pavaldinių, pavyzdžiui, generalinis direktorius ir jo pavaduotoja. Pavaduotojai gali turėti savo sudarytas grupes;
2) darbo (projekto) grupės, kurias sudaro darbuotojai, dirbantys tam tikruose projektuose, turintys tą pačią užduotį. Darbo grupės savarankiškesnės už vadovui padedančias grupes;
3) tikslinės paskirties grupės – tai įvairios komisijos, komitetai, tarybos ir pan. Jos kuriamos ir gauna laikinus įgaliojimus kokiai nors vienai ar kelioms problemoms išspręsti.

Visos formalios grupės sudaromos tam, kad įgyvendintų organizacijos tikslus. Greta formalių grupių, kiekvienoje organizacijoje veikia ir neformalios grupės, susidariusios ne vadovybės valia.

Susidariusi neformali grupė ar organizacija tampa socialine aplinka, kurioje žmonės bendrauja ne tik vadovų nurodymu. Socialiniai santykiai pagimdo daug neformalių grupių, kurios visumoje sudaro neformalią organizaciją.

Neformalus vadovas atlieka dvi svarbias funkcijas:

1) padeda grupei siekti jos tikslų;
2) stiprina jos būvį, egzistavimą.

Neformalios organizacijos atsiranda spontaniškai, siekdamos tam tikrų bendrų tikslų. Šie bendrieji tikslai ir yra pagrindinė neformalių grupių susidarymo priežastis. Didelėse organizacijose veikia daug neformalių grupių. Jos turi savo lyderius, hierarchiją, nerašytus įstatymus ir taisykles bei uždavinius. Neformalių grupių tvarka palaikoma remiantis skatinimo ir baudų sistema. Paprastai žmonės stoja į neformalias grupes ar organizacijas dėl šių priežasčių:

1) nori gauti daugiau pajamų,
2) siekia susikurti geresnį prestižą;
3) nori įgyvendinti savo tikslus.

Formaliose grupėse pirmiausia dominuoja darbo užmokestis. Neformaliose grupėse pirmiausia siekiama psichologinės naudos (noras pritapti, palaikyti  vienas kitą, apsiginti, padėti kitiems, bendrauti ir t. t.). Neformalios organizacijos atlieka socialinę savo narių kontrolę, nustato grupės elgesio normas. Kartais neformalios grupės gali priešintis organizacijoje vykstantiems pokyčiams ar pertvarkymams. Šis priešinimasis labai trukdo vadovams dirbti, todėl jie priversti atsižvelgti į neformalių grupių interesus, įtraukti jas į formalų vadybinį darbą. Taip neformalūs vadovai įgyja autoritetą. Tiek formalūs, tiek neformalūs vadovai naudoja tuos pačius būdus valdymo funkcijoms atlikti. Jie skiriasi tik tuo, kad formalus vadovas naudoja oficialius įgaliojimus, o neformalus vadovas remiasi grupės pripažinimu. Todėl neformalios grupės yra daug veiksmingesnės.

Sprendimų priėmimas grupėje

Dažniausiai svarbius sprendimus tiek visuomenėje, tiek organizacijoje priima mažos, 4-5 narių žmonių grupės. Nuo šių grupių darbo priklauso, ar sprendimai bus teisingi ir efektyvūs. Sprendimas reiškia, kad grupės nariai susitarė dėl tolesnės veiklos. Sprendimo priėmimas yra tik vienas žingsnis problemų sprendimo procese, bet tas žingsnis yra labai svarbus.

Efektyvų sprendimą apibūdina penkios pagrindinės savybės:

  1. tikslingai panaudojamos grupės narių žinios;
  2. tinkamai panaudojamas laikas;
  3. sprendimas yra teisingas, kokybiškas;
  4. visi grupės nariai nusiteikę sprendimą įgyvendinti;
  5. priėmus sprendimą, grupei lengviau spręsti kitas problemas.

Kartais grupėms sunkiai sekasi priimti sprendimus, jei dėl jų nesutariama.Tai gali būti dėl keleto priežasčių:

  1. bijoma sprendimo pasekmių;
  2. per daug norima sekti grupėmis, kurios efektyviai priima sprendimus;
  3. grupės nariai konfliktuoja, todėl sunku priimti sprendimą, o po to jį įgyvendinti;
  4. sprendimo priėmimo metodai neatitinka konkrečios situacijos.

    Darbų ir vadovavimo paskirstymas

    Vadovas daugiausiai užsiima organizacine ir koordinacine veikla, jis paskirsto darbą ir darbo jėgą, siekia geriau panaudoti bendradarbių iniciatyvą, skatina bendradarbiavimą. 

    Paskirstymas – tai kompetencijos perdavimas iš viršaus į apačią. Kompetencijos paskirstymas glaudžiai susijęs su decentralizavimo principu. Dalis funkcijų perduodamos padaliniams. Padaliniams suteikiamas savarankiškumas ir teisė spręsti tuos klausimus, kuriuos jie gali spręsti pagal turimą kompetenciją.

    Bendradarbiai yra atsakingi už savo veiklą.  Vadovas paprastai į darbuotojų veiklą nesikiša, išskyrus atvejus, kai iškyla rimtų problemų. Vadovas turi protingai priskirti uždavinius, parinkti reikiamus darbuotojus ir padėti jiems.

    Vadovas niekada iki galo nepriskiria atsakomybės. Jis visada atsako už tai, kad būtų tinkamai įvykdytas visas uždavinių kompleksas, t.y. jis atsakingas ir už bendradarbių klaidas.

    Paskirstymu siekiama šių tikslų:

  5. skirti darbuotojui tinkamesnes užduotis;
  6. skatinti darbuotojų atsakomybę;
  7. ugdyti ir motyvuoti darbuotojus, skatinti jų pasitenkinimą darbu.

Paskirstant reikia laikytis šių pagrindinių taisyklių (vadinamųjų „6 K“ taisyklių):

  1. Kas ? Kas turi būti padaryta? Kokių rezultatų turi būti pasiekta? Su kokiomis problemomis susidursime?
  2. Kuris? Kokie asmenys turi tai daryti?
  3. Kaip? Kaip tai turi būti daroma – apimtis, detalumas, metodai, taisyklės?
  4. Kuo? Kokios darbo priemonės bus naudojamos?
  5. Kada? Kokie yra tarpiniai ir galutiniai terminai?

Paskirstant veiklą reikia įvertinti galimus nukrypimus:

  1. vadovo klaidas, kai vadovas pedantiškai kišasi į bendradarbių veiklos sritį;
  2. bendradarbių klaidas, kai bendradarbiai bando grąžinti jiems paskirtus uždavinius ir atsikratyti atsakomybės.

Veiksmingas paskirtymas yra naudingas:

  1. įmonei, nes uždaviniai bus atlikti aukštesniu kompetencijos lygiu, greičiau ir geriau;
  2. vadovams, nes jiems nereikia spręsti rutininių uždavinių, todėl jie turi daugiau laiko pagrindinėms problemoms nagrinėti;
  3. bendradarbiams, nes jiems patikimi atsakingi uždaviniai, o tai sąlygoja kvalifikacinį, asmeninį ir socialinį darbuotojo tobulėjimą.

Veiklos organizavimas

Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymas į griežtą sistemą ar visumą, vientisų sistemų (techninių, technologinių, socialinių) kūrimas, įgyvendinimas ir tobulinimas.

Taigi veiklos organizavimas yra viską apimanti valdymo funkcija, kuriai skiriamas ypatingas dėmesys. Svarbiausi organizavimo objektai yra žmogus, jo darbas. Organizavimo funkcija – paskirstyti darbuotojams darbus bei suteikti įgaliojimus.

Visos darbuotojų užduotys yra paremtos įgaliojimais ir atsakomybe. Kiekviena darbo vieta arba atliekamos pareigos turi būti subalansuotos. Taip pat turi būti subalansuotos teisės ir pareigos. Be to, skirtingoms pareigoms būna skirtingi ir skirtingo dydžio įgaliojimai.

Darbo aplinkos svarba veiklos rezultatams

Kad ir kaip iš pirmo žvilgsnio gali pasirodyti banalu, tinkamos darbo aplinkos (patalpų, darbo vietos) sukūrimas taip pat turi įtakos organizacijos sėkmei, nes nuo tinkamų darbo sąlygų tiesiogiai priklauso darbuotojo darbo rezultatai – laiko planavimas, darbingumas, fizinė būklė ir pan.

Todėl įrengiant darbo vietas, būtina atsižvelgti į organizacijos darbuotojų poreikius ir sukurti palankią darbo aplinką. Tai padeda racionaliau ir našiau dirbti, padidėja darbuotojų iniciatyva.

Analizuojant tinkamą darbo aplinką, galima išskirti šiuos veiksnius:

  1. patalpos vėdinimas, kuris veikia ne tik žmogaus organizmą, bet ir fizinę jo būklę. Kondicionuojant orą, priklausomai nuo patalpų dydžio, reguliuojama temperatūra, oro drėgnumas, sumažėja dulkių, atstatomas reikiamas deguonies kiekis patalpoje.
  2. patalpos (biuro) apšvietimas –  pagerina psichinę ir nervinę žmogaus būklę, nekenkia akims, kelia darbingumą, mažina nuovargį. Didžiausi šviesos trikdžiai: nepakankamas dienos šviesos kiekis, netinkama šviesos spalva, mirganti šviesa, šviesą atspindintys paviršiai ir pan.
  3. patalpos spalvos. Ypatingai svarbu parinkti tinkamą patalpų sienų spalvą, nes vienos spalvos šviesą absorbuoja, o kitos atspindi. Ramios spalvos visuomet gerina darbingumą. Žr. spalvų poveikio lentelę.
  4. akustika. Garso stiprumas (triukšmas) slopina žmogaus atidumą, kenkia nervų sistemai. Darbo vietoje leistinas 55 dB garsas. Stipraus garso šaltinius būtina izoliuoti. Sumažinti garso atspindėjimo efektą padeda kilimai ir specialios lubų plokštės.
  5. darbo pobūdis. Nuo darbo pobūdžio (vadovavimas, projektinis darbas, administracinis) priklauso kokioje patalpoje darbuotojas turėtų dirbti. Labiausiai tiktų atskiros patalpos ir skirtingas komunikavimo priemonių kiekis. Pvz., atskirais atvejais vadovui gali pakakti tik telefono, kitiems – kompiuterio, kopijavimo aparato, fakso ir pan.

  6. grupinės darbo patalpos tinkamos darbuotojams, atliekantiems panašias funkcijas arba dirbantiems tą patį darbą. Visgi darbas tokiose patalpose turi daugiau trūkumų: pokalbiai telefonu arba su kolegomis trukdo kitiems darbuotojams, sudėtingesnis vėdinimas, sunku susikaupti.

Įrengiant naujas darbui skirtas patalpas, svarbu atsižvelgti į darbo saugos reikalavimus – specialius įstatymus bei instrukcijas, reikalaujančius tinkamai įrengti darbo vietą, užkirsti kelią darbo traumoms, rūpintis darbuotojų sveikata (žr. http://www.lrs.lt/).

Išdėstant darbo stalus, būtina atsižvelgti į ergonominius, ekonominius ir psichologinius veiksnius. Pavyzdžiui, darbo vietos turi būti išdėstytos taip, kad, perduodant dokumentus, darbuotojams nereikėtų toli vaikščioti. Jei darbuotojas bendrauja su klientais, jo darbo vietą tikslinga perkelti prie pagrindinio įėjimo. Didelėse patalpose siūloma naudoti darbo vietų pertvaras ir netgi augalų kompozicijas, siekiant sukurti jaukesnę darbo aplinką.

Administravimo funkcijos

Administravimo funkcijos organizacijoje priklauso nuo įmonės dydžio: didelėse įmonėse įvairūs darbai  atliekami  atskirų tarnybų, kur dirba nuo kelių iki keliasdešimt žmonių, o nedidelėse, individualiose įmonėse, vienas darbuotojas gali atlikti keletą funkcijų.

Tarkime, Marijampolėje  veikiančios nedidelės įmonės veikla yra statyba bei kiti su statybine ranga susiję darbai.  Įmonės direktoriaus, vyriausios finansininkės bei techninio direktoriaus (darbų vadovo) pagrindinės funkcijos pateikiamos žemiau.

Įmonės direktorius atlieka tokias funkcijas:

  1. Formuoja įmonės politiką, t.y. nurodo kitų darbuotojų funkcijas ir duoda paliepimus.
  2. Rengia įmonės veiklos strategiją bei strateginį planą. Šių dokumentų parengimas, papildymai ar tikrinimas aptariamas susirinkime, kuriame dalyvauja įmonės akcininkai, vyriausioji finansininkė bei kiti svarbesnes pareigas užimantys asmenys. Įvertinus kiekvieno nuomonę bei įmonės galimybes, priimamas sprendimas.
  3. Ruošia, skirsto užduotis, perduoda įgaliojimus ir kontroliuoja jų įvykdymą.
  4. Šaukia akcininkų susirinkimą, vykdo kitus planavimo darbus posėdžiuose ir pasitarimuose, dalyvauja įvairiuose sandėriuose, sudarinėja sutartis  ir pan.
  5. Rūpinasi įmonės reputacija: jos įvaizdžiu, išskirtinumu, reklamavimu, ieško būdų, kaip sumažinti išlaidas ir pritraukti naujus klientus.
  6. Svarsto naujovių (naujų paslaugų) įdiegimo galimybes.
  7. Kartu su techniniu direktoriumi aptaria objektų statybos terminus, medžiagų gavimą, tam tikrų vykdomų darbų mechanizavimą.
  8. Teikia paraiškas statybos darbų konkursams bei dalyvauja juose.
  9. Rūpinasi, kad laiku būtų gaunami pinigai iš klientų.
  10. Priima ir perduoda informaciją, veda derybas, skirsto išteklius ir pan.
  11. Derina darbuotojų interesus: sprendžia jų tarpusavio problemas, pataria bei motyvuoja. Priima į darbą ir atleidžia darbuotojus, tvirtina etatus bei atlyginimus.
  12. Kontroliuoja vyriausios finansininkės, techninio direktoriaus ir kitų pavaldinių darbą.

Vyriausiosios finansininkės funkcijos:

1. Pagrindinė vyriausiosios finansininkės funkcija yra įmonės finansų  valdymas.
2. Taip pat ji vykdo bendrąją apskaitą: apskaito įmonės turtą, nuosavybę, kiekvieną dieną aprašo ūkines operacijas, suveda jas į didžiąją knygą, sudaro sąskaitų planą, praneša apie atliktus statybos darbus, kas mėnesį sudaro pridėtosios vertės mokesčio ataskaitą bei ketvirčio balansą, kuriuos pateikia mokesčių inspekcijai.
3. Kontroliuoja įmonės bankines operacijas, atsiskaitymą su tiekėjais, pirkėjais ir valstybės biudžetu.
4. Nuolat tikrina iš tiekėjų gaunamus dokumentus bei jų apiforminimą.
5. Prižiūri, kad laiku būtų išmokami atlyginimai, aprūpina darbuotojus griežtos atskaitomybės blankais ir pan.
6. Atlieka metinę inventorizaciją.
7. Tvarko finansus, t.y. rūpinasi  lėšų gavimu, jų paskirstymu, efektyviu panaudojimu.
8. Dalyvauja pasitarimuose su direktoriumi bei techniniu direktoriumi sprendžiant įvairius įmonės klausimus, taip pat sudarant statybos darbų sąmatas.

Techninio direktoriaus funkcijos:

  1. Dalis jo atliekamų funkcijų yra panašios į direktoriaus, pvz.: jis taip pat vadovauja, derina darbuotojų interesus, sprendžia jų tarpusavio problemas, pataria bei padeda, skirsto užduotis, kontroliuoja ir pan.
  2. Atlieka kitas, tik jam būdingas funkcijas: organizuoja patį statybos objekto darbą, kontroliuoja ar laiku vykdomi užsakymai, ar laiku atvežamos reikalingos statybinės medžiagos.
  3. Sudaro darbo grafikus ir planus, paskirsto darbus darbų vykdytojams ir meistrams.
  4. Kontroliuoja darbus, praneša direktoriui apie saugos taisyklių nesilaikymą darbe, girtuokliavimą.
  5. Rūpinasi atliktų darbų kokybe.
  6. Rūpinasi pažangesnių  technologijų  diegimu,  naujais  darbų  organizavimo būdais bei darbininkų saugumu.
  7. Su direktoriumi aptaria darbininkų paaukštinimą pareigose, siuntimą mokytis ar atleidimą iš darbo.
  8. Ruošia ir pateikia direktoriui pranešimus, susijusius su statybos darbais.
  9. Dalį savo darbų perduoda jam pavaldiems darbuotojams, pvz.: kokybės ir saugumo technikos inžinieriams, dispečerinei tarnybai, kuri ieško tiekėjų, išrašo kelialapius ir t.t.

Dauguma administravimo funkcijų, nepriklausomai nuo įmonės veiklos specifikos, yra panašios. Todėl remiantis pavyzdyje pateiktomis funkcijomis, galima aprašyti  ir savo įmonės pareigybes.

Pareigybių aprašymas

Pareigybių aprašyme yra tiksliai suformuluojamos, detalizuojamos užduotys, nurodoma reikalinga kompetencija. Tam, kad kiekvienas darbuotojas žinotų savo funkcijas, pareigas ir atsakomybę, reikia aprašyti visų darbuotojų pareigybes.

Tipinė pareigybių aprašymo struktūra susideda iš 7 punktų:

  1. Pareigybės pavadinimas (užimamos pareigos, specialybės pavadinimas).
  2. Pareigybės tikslai: darbo veiklos rodiklių didinimas; motyvavimas; darbo išlaidų mažinimas; darbo aprūpinimas medžiagomis, žaliavomis, prekėmis, instrumentais ir kt; darbo, operacijų nuoseklumo ir grafikų parengimas bei kontrolė; organizavimas.
  3. Pavaldumo santykiai: tiesioginiai vadovai (kam?); specialistai (kuriems?); drausmės ir personalo klausimas (kam?).
  4. Vadovavimo santykiai: vadovo (specialisto) pavaduotojas (padėjėjas, sekretorius ir pan.); darbuotojai (išvardinti pareigybes, nurodant darbuotojų skaičių).
  5. Pavadavimas: vadovą pavaduojančio asmens pareigybės (nurodyti pareigybių pavadinimą); pareigybės, kurias pats vadovas pavaduoja (nurodyti kokias pareigybes gali pavaduoti).
  6. Uždaviniai ir atsakomybė: linijiniai uždaviniai ir funkcijos (išvardijamas apibendrintas vadovo atliekamų darbų sąrašas); tarnybos funkcijos uždaviniai (išvardijami darbai, susiję su aukštesne vadovybe); pasitarimai darbo ir informacijos klausimais (dalyvavimo darbo grupių, vadovų susirinkimuose, pasitarimuose pobūdis, laikinos funkcijos šiuose renginiuose).
  7. Informuotumas (nurodoma arba išvardijama, kokia tarnybine informacija darbuotojas yra aprūpinamas pagal užimamas pareigas).

Gerai parengti visų pareigybių nurodymai, tarnybiniai darbuotojų ir vadovų elgesio taisyklių nurodymai bei etatų pareigybiniai aprašymai leidžia įvertinti darbuotojus, jų panaudojimą, planuoti personalo darbą, išlaidas, jų sudėtį bei struktūrą.

Įgaliojimų darbuotojams suteikimas

Liberalusis vadovavimo stilius ir komandinio darbo principai leidžia žemesniojo lygio darbuotojams suteikti daugiau įgaliojimų bei atsakomybės už jų atliekamą darbą. Tai gerina darbuotojų požiūrį į darbą, didina iniciatyvumą, mažina klaidų tikimybę.

Vadovo  įgaliojimų perdavimas priklauso nuo situacijos, aplinkos, pavaldinių išsilavinimo, jų elgesio kultūros ir pan.

Privalumai, kai darbuotojams suteikiami didesni įgaliojimai:

  1. Geresnis vartotojų aptarnavimas. Įgaliojimas veikia ne tik darbuotojus, bet ir jų klientus. Klientams susidarys įspūdis, jog jie turi galimybę bendrauti su įtakingu asmeniu organizacijoje.
  2. Lankstumas. Įgaliojimus turintys asmenys labiau pasiruošę lanksčiai reaguoti į pasikeitimus ir išnaudoti atsiradusias galimybes.
  3. Greitis. Kai darbuotojai yra atsakingi, jie priima sprendimus daug greičiau, nei būtų reikėję konsultuotis su aukštesnes pareigas užimančiais asmenimis.
  4. Tarpfunkcinių ryšių formavimas. Kadangi įvairiems sprendimams priimti reikia daugiau žinių, tai reikalingi tarpfunkciniai ryšiai pasikeisti informacija. Taip atsiranda ir išnyksta tarpfunkcinės komandos be aukštesnių vadovų įsikišimo. Vien dėl to, jog darbuotojai šias komandas sudaro savanoriškai, jos dirba efektyviau. Jei komandos darbas neduoda rezultatų, ji paprasčiausiai išformuojama.
  5. Moralė. Darbuotojai jausis daug geriau, jei jie žinos, jog patys kontroliuoja savo veiklą. Dėl šios priežasties pagerės ir darbo rezultatai.
  6. Kompensacija už ribotas karjeros galimybes. Dėl to, kad organizacinės valdymo sistemos šiuolaikinėse organizacijose naudojamos vis plačiau, sumažėja karjeros galimybės. Todėl atsiranda poreikis kitaip motyvuoti darbuotojus. Įgaliojimų suteikimas yra efektyvi darbuotojų motyvavimo priemonė.

Reikia paminėti, jog šie privalumai dažniausiai būdingi paslaugų versle.

Pagrindiniai įgaliojimų darbuotojams  trūkumai:

  1. Didesnė chaoso tikimybė. Skirtingi darbuotojai ar padaliniai gali priimti skirtingus sprendimus, dėl to gali skirtis klientų aptarnavimo lygis. Kartais to padeda išvengti organizacijos politikos ar tikslų suvokimas.
  2. Aiškumo trūkumas. Lankstumas ir greitis veda prie to, jog tampa neaišku, kas atsakingas už padarytus sprendimus. Be to, pačių darbuotojų atsakomybė ne tik padidėja, bet tampa labai neapibrėžta.
  3. Hierarchinės kontrolės žlugimas. Didėjantys tarpfunkciniai ryšiai suardo hierarchinę struktūrą.  Tarpfunkcinės komandos gali puikiai dirbti, o funkciniai vadovai ne visada žino, kas vyksta ir negali kontroliuoti savo padalinių veiklos.
  4. Tvarkos pakrikimas. Įgaliojimų suteikimas atrodo patrauklus dalykas, tačiau ne visi darbuotojai nori didesnės atsakomybės. Šie žmonės gali būti labai demoralizuoti, jei jie turės atlikti aktyvesnes pareigas organizacijoje, nei iki šiol.

Kaip palaikyti darbuotojus, suteikus jiems įgaliojimus?

  1. Veiksmus vertinti pagal kelis informacijos šaltinius. Kadangi darbuotojo tiesioginis vadovas ne visada žino, ką daro pavaldinys, tai bus neteisinga, jog tik vadovas vertins jo veiksmus. Norint įvertinti, reikia apklausti ir jo bendradarbius, o kai kuriais atvejais – ir klientus.
  2. Apdovanojimai visai grupei. Kai kuriose organizacijose darbuotojai konkuruoja tarpusavyje dėl įvairių premijų. Bet nagrinėjamo tipo organizacijose tai netinka, nes neskatintų tarpfunkcinių ryšių. Todėl atlyginant darbuotojams, reikia įvertinti ir komandinį darbą, pvz., paskirstyti dalį pelno, sudaryti padalinio premijinį fondą. Tai neskatins nesveikos konkurencijos.
  3. Klaidų tolerancija. Kadangi padidėja darbuotojų atsakomybė, tai padidėja ir klaidų tikimybė. Todėl norint, kad darbuotojai savo veikloje naudotų naujus metodus, reikia juos padrąsinti ir nuraminti dėl galimų klaidų. Be abejo, iš šių klaidų reikia mokytis tiek pačiam, tiek kitiems.
  4. Gera komunikacija. Tokiose organizacijose labai svarbu keisti informacija. Svarbu sukurti efektyvią keitimosi informacija sistemą. Tam padeda e.paštas, pranešimai, net periodinės tarpfunkcinės konferencijos.
  5. Kompetentingi vadybininkai ir darbuotojai. Tokie darbuotojai gali dirbti įvairiuose funkciniuose padaliniuose, taip tobulėdami tiek patys, tiek padėdami tobulėti to padalinio darbuotojams.

Įgaliojimai negali būti perduoti per vieną dieną, tai gana ilgas procesas, be to, jame turi dalyvauti tiek vadovai, tiek darbuotojai. Vadovai turi pasitikėti savo darbuotojais, nes kitaip įgaliojimų suteikimas netenka prasmės.

Komandų tipai ir jų tarpusavio sąveika

Aukšto produktyvumo organizacijose didžiąją dalį darbų atlieka komandos. Išskiriami trys pagrindiniai komandų tipai.

1. Darbo komanda . Darbo komandos kuria, gamina ir platina produktus ar suteikia paslaugas tiek vidiniams, tiek išoriniams vartotojams. Šios komandos sudaromos iš žmonių, dirbančių tiesiogiai su vartotojais, atliekančių tyrimus, gaminančių produktus. Šios komandos apima produktų gamybos komandas, naujų produktų kūrimo komandas, pasiūlymų komandas, konsultavimo komandas, pardavimų ir paslaugų komandas ir t.t. Gamybinėje aplinkoje darbo komandos dažnai susideda iš žmonių, turinčių keletą gretutinių specialybių. Paslaugų sektoriuje, pvz., draudime, į komandą gali įeiti nusiskundimų sistemos atstovai, gyvybės draudimo, sveikatos ir nedarbingumo draudimo produktų atstovai, dirbantys tam tikruose geografiniuose regionuose.
2. Tobulinimo komanda . Šio tipo komandos teikia siūlymus kaip keisti organizaciją, jos procesus ir/ar technologijas, kad pagerėtų kokybė, sumažėtų  kaštai ar prekių pristatymas, paprastai  šios komandos nariai būna iš vienos ar daugiau darbo komandų. Skirtingai nei darbo komandos, tobulinimo komandos dažnai yra laikinos ir dukurtos specialiai projektui ar tam tikrai problemai išspręsti.

3. Integruojančios komandos . Šios komandos užtikrina, kad organizacijoje atliekami darbai bus suderinti ir koordinuojami. Speciali integruojančių komandų forma yra vadovavimo komandos. Jos nustato strategines kryptis, tikslus, įvertina atliktus darbus.

Komandos gali būti funkcinės arba tarpfunkcinės, tai priklauso nuo darbo tipo ir bendradarbiavimo poreikio.

Funkcinės komandos yra labai panašios į padalinius ar departamentus tradicinėse organizacijose. Jas sudaro atitinkamos specialybės žmonių grupės: kokybės užtikrinimo,  marketingo, gamybos, pardavimų ir t.t. Tarpfunkcinės komandos nariai būna skirtingų sričių specialistai suburti į komandą tam tikram projektui atlikti ar problemai išspręsti.

Tarpfunkcinės komandos kuriamos remiantis šiais pagrindiniais motyvais:

  1. Greitis. Tarpfunkcinės komandos sumažina darbams atlikti reikalingą laiką, ypač produktų tobulinimo srityje.
  2. Sudėtingumas. Tarpfunkcinės komandos padeda organizacijai spręsti sudėtingas problemas, nes jos apjungia žmones su skirtingais išsilavinimais, patirtimi.
  3. Vartotojai. Tarpfunkcinės komandos yra orientuotos į vartotojus.
  4. Kūrybiškumas. Apjungiant žmones su skirtingais įgūdžiais, patirtimi, tarpfunkcinėje komandoje padidėja kūrybiškumas.
  5. Organizacinis mokymasis. Tarpfunkcinių komandų nariai gali geriau tobulinti naujus techninius ir profesinius įgūdžius, daugiau sužinoti apie kitus dalykus, išmokti dirbti su skirtingais žmonėmis.
  6. Bendras bendradarbiavimo tikslas. Tarpfunkcinė komanda skatina efektyvesnį komandos narių bendradarbiavimą.

Efektyvios komandos principai

Efektyvi komanda susiformuoja ne iš karto. Tai reikalauja daug laiko bei pastangų. Teoriškai, remiantis praktiniais tyrimais, yra išskiriami tokie efektyvių komandų formavimosi etapai:

  1. Komandos pradžia – kuomet komandos nariai (paveikslėlyje pažymėti kvadratėliais) yra prižiūrimi komandos lyderio (apskritimas viduryje).
  2. Pereinamoji komanda – kuomet komandos lyderis pradeda koordinuoti darbus, o ne prižiūri darbuotojus. Komandos vadovas tampa lygiu su kitais komandos nariais.
  3. Patyrusi komanda – kuomet komandos lyderis (vadovas) tik prižiūri komandos darbą, nes komandos nariai patys dirba atsakingai.
  4. Brandi komanda tampa tuomet, kai komandos lyderis išnyksta, o komandos nariai tampa visiškai atsakingais už savo veiksmus.

Vadovas turi suvokti, kad žmonės grupę sudaro tada, kai juos sieja bendravimas, bendri uždaviniai, tam tikros taisyklės, darbo pasidalinimas. Efektyvus grupės darbas priklauso ir nuo grupės dydžio bei vadovo gebėjimų kurti tokią atmosferą darbe, kuri padėtų atsiskleisti individualiems darbuotojų gebėjimams. Tiek vadovas, tiek kiti grupės nariai suvokia savo trūkumus ir supranta, kad vieni visko nepadarys, o grupėje jie gali ir dirbti, ir mokytis, tokiu būdu yra kuriama šiuolaikinė besimokanti organizacija.

Individualioji patirtis – asmens gebėjimai bei patirtis  – yra labai reikšmingi grupės darbe, nes žinių kūrimo procese naujų žinių unikalumas priklauso nuo žmonių individualumo, be to, skirtumai ir prieštaravimai yra varomoji bendradarbiavimo jėga, kuri pasireiškia kaip grupės kūrybiškumas, t.y. kontrastų sąveika sukuria įvairovę ir naujumą.

Įgūdžiai, reikalingi efektyviai komandai

Kadangi komandos nariai turi imtis naujų pareigų ir atsakomybės, suprantama, kad jiems reikia tam tikrų įgūdžių. Mokslininkai reikalingus įgūdžius suskirstė į keturias kategorijas: techniniai įgūdžiai, administravimo įgūdžiai, bendravimo įgūdžiai, sprendimų priėmimo ir problemų sprendimo įgūdžiai.

  1. Techniniai įgūdžiai. Komandos nariai turi turėti įgūdžius, kad galėtų atlikti paskirtą užduotį. Daug dėmesio reikia skirti konceptualioms ir praktinėms komandos narių žinioms. Komandą išmokyti tam tikrų specifinių įgūdžių to dalyko, su kuriuo jie jau yra susipažinę, yra daug lengviau, nei mokyti visai naujų dalykų.
    Pavyzdžiui, yra teigiama, kad, norint įvesti naujus vaistus į rinką, komanda turi būti sudaryta iš gydytojo, marketologo ir klinikinio tyrėjo, klaidinga sudaryti komandą tik iš gydytojų, nes jie neturi produkcijos rinkotyros ar rinkodaros įgūdžių. Tačiau nereikia persistengti ir visus komandos narius mokyti kitų dalykų, kad jie būtų profesionalais, užtenka, kad komandos nariai turėtų supratimą ar šiek tiek kitos srities įgūdžių, kad galėtų diskutuoti, keistis informacija su kitais komandos nariais.
  2. Administraciniai įgūdžiai. Vis dažniau efektyviai veikiančioms komandoms tenka imtis užduočių, kurias anksčiau atlikdavo vadovai ir prižiūrėtojai. Kad galėtų vykdyti šias funkcijas, komandos nariams reikia tam tikro formalaus mokymo ir įgūdžių: kaip efektyviai vesti susirinkimus, kaip susitikti ir kalbėti su būsimais komandos nariais, kaip įvertinti narius, kaip drausminti komandos narius, kaip bendrauti, siekiant, kad būtų paskirti didesni ištekliai, kaip tikrinti finansines ataskaitas, kaip sudaryti tvarkaraščius, kaip planuoti, kaip įvertinti dalyvavimą ir nustatyti tikslus, kaip nagrinėti nusiskundimus, kaip įveikti skirtumus ir jais pasinaudoti.
  3. Tarpasmeniniai įgūdžiai. Komandos sujungia skirtingų sričių žmones, kurie turi skirtingą išsilavinimą, patirtį, skirtingai suvokia informaciją bei pasaulį, dažnai net naudoja skirtingą kalbą bei posakius, diskutuodami dėl techninių problemų. Tai sukuria galimybę nesusipratimams ir tarpasmeniniams konfliktams. Kadangi dauguma komandos narių neturi reikalingų bendravimo ir konfliktų sprendimo įgūdžių, to reikia mokytis. Kaip teigia mokslininkai, pagrindiniai įgūdžiai, reikalingi komandai, yra bendravimo ir konfliktų sprendimo. Komandos nariai turi mokėti išklausyti, išreikšti/pateikti savo idėjas ir jausmus, mokėti priimti bendrą sprendimą.
  4. Sprendimų priėmimo ir problemų sprendimo įgūdžiai. Daugumai komandos narių reikia išmokti spręsti problemas. Dažniausiai spręsti problemas mokoma tokiu eiliškumu: išdėstyti problemas pagal svarbą, surinkti duomenis, išanalizuoti duomenis, pateikti alternatyvius sprendimus įvertinti sprendimus ir pasirinkti tinkamiausią sprendimą, suplanuoti ir įgyvendinti sprendimą, įvertinti rezultatus.

Kiekviename etape komandai pateikiamos priemonės ir  duomenys analizei, problemos sprendimui.

Teigiama, kad darbuotojų mokymui kiekvienais metais turėtų būti skiriama mažiausiai 5% viso darbuotojų laiko.

Konfliktų, pokyčių ir stresų valdymas

Šiuolaikiniame dinamiškame verslo pasaulyje neišvengiami konfliktai, stresai, organizacijos gyvena nuolatinių pokyčių aplinkoje.
Svarbu tinkamai įvertinti pakitusią ar netikėtą situaciją ir išmokti ją valdyti.

Konfliktai ir jų sprendimo būdai

Konfliktas – tai nesutarimas tarp dviejų arba daugiau pusių. Priešingomis pusėmis gali būti atsitiktiniai žmonės, atskira organizacija arba valstybė. Paprastai visos pusės stengiasi, kad būtų priimtas jų požiūris ir nenori priimti kitos pusės požiūrio. Dažnai žmonės galvoja, kad ginčai susieti su pykčiu, agresija, todėl jų reikia vengti.

Konfliktai gali iškilti ir gerai valdomose organizacijose. O kartais jie net pageidautini. Konfliktai  padeda išsiaiškinti skirtingas pažiūras, duoda papildomos informacijos, suaktyvina vadybą. Todėl konfliktai gali būti funkciniai (didinantys organizacijos veiksmingumą) ir disfunkciniai (mažinantys jį).

Išskiriami 4 pagrindiniai konfliktų tipai:

1) vidinis;
2) asmeninis;
3) asmens konfliktas su grupe;
4) konfliktas tarp grupių.

Vidinis konfliktas kyla, kai darbui keliami prieštaringi reikalavimai, kai žmonės jaučia nepasitenkinimą darbu, nepasitikėjimq, stresą. Labiausiai paplitęs asmeninis konfliktas. Jis atsiranda, kai asmeniniai požiūriai tarp dviejų ar kelių vadovų nesutampa. Asmens konfliktas su grupe kyla, kai vienas narys užima skirtingą poziciją nei visa grupė ir nesilaiko grupės elgesio normų. Gali konfliktai kilti ir tarp grupių. Dažniausiai pasitaiko konfliktai tarp oficialių ir neoficialių grupių.

Pagrindinės visų rūšių konfliktų priežastys yra riboti ištekliai ir jų paskirstymas, tarpusavio priklausomybė, skirtingi tikslai, skirtinga vertybių ir elgesio samprata, taip pat išsilavinimas, nemokėjimas bendrauti su žmonėmis ir kt. Konfliktai gali kilti visur. Jie visada kyla ten, kur vienas padalinys dirba blogai ir dėl jo darbo iškyla problemų kituose padaliniuose. Konfliktų priežastis gali būti ir organizacijos valdymo struktūra, dvigubas pavaldumas. Konfliktų daugėja, didėjant specializacijai. Konfliktai kyla ir dėl skirtingai suvokiamų vertybių. Pavaldiniai įsivaizduoja, kad savo nuomonę gali laisvai išdėstyti, o viršininkai mano, kad tai gali būti tik tuomet, kai jų atsiklausiama.

Visose organizacijose yra žmonių, kurie sukuria aplinką konfliktams, mėgsta ginčytis, elgiasi agresyviai, priešinasi dėl menkniekio ir pan. Konfliktus sukelia neteisinga informacija, ne laiku pateikta informacija ir kt.
Funkcinio konflikto padariniai gali būti įvairūs:

  1. problemą galima išspręsti visiems priimtinu būdu;
  2. suaktyvėja bendradarbiavimas tarp abiejų pusių;
  3. konflikto metu gali būti aptartos ir išspręstos problemos, dar nepriėmus valdymo sprendimo.

Neišsprendus konflikto, jis tampa disfunkciniu ir gali sukelti nepageidautinų padarinių, sutrukdyti siekti tikslų. Praktiškai konfliktams valdyti naudojami keli būdai, kuriuos galima suskirstyti į 2 grupes:

  1. struktūriniai būdai apima reikalavimus darbui ir jų išsiaiškinimą, darbų koordinavimą ir integravimą, atlyginimo už darbą sistemą bei bendrųjų tikslų nurodymus;
  2. asmeniniai būdai konfliktui valdyti (dėl asmeninio indėlio, premijų skatinimo ir pan.) yra konflikto švelninimas, kompromisas ir kt. Dažniausiai priežastys, sukeliančios konfliktą, kartojasi, todėl konfliktas kartais pateikiamas kaip proceso modelis, nurodant funkcines ir disfunkcines konflikto pasekmes.

Geriausias būdas iš pateiktų yra reikalavimų darbui išaiškinimas. Žmogus visada turi suprasti, kokių rezultatų iš jo laukiama ir kokį darbą jis turi atlikti bet kokioje situacijoje. Bendri tikslai taip pat dažnai primenami konfliktuojantiems ir panaudojami konfliktams valdyti.

Pokyčiai organizacijoje

Vidinės ir išorinės aplinkos jėgos verčia organizaciją nuolat keistis.
Pokyčiai gali būti planuoti ir neplanuoti. Svarbu suvokti pokyčių prigimtį, žinoti jų įgyvendinimo būdus, mokėti valdyti permainas.

Pokyčių prigimtis

Pagrindinės jėgos, kurios verčia organizacijas keistis yra globalizacija, informacinės technologijos ir organizacijų vienijimasis (Kanter, 1999).

Pirmosios dvi jėgos – globalizacija ir informacinės technologijos – ateityje neišvengiamai didės, tačiau tai nereiškia, kad dabartinėmis sąlygomis organizacijoms pakanka plėtoti savo verslą tarptautiniu mastu ar elektroninėje erdvėje. Dabartiniu metu organizacijos privalo tapti labiau lanksčios, imlios ir greičiau reaguojančios. Organizacijos privalo valdyti kompleksinius informacijos srautus, sugebėti greitai perimti naujas idėjas ir paskleisti jas organizacijos mastu. Visai nesvarbu ar kiekvienas organizacijos darbuotojas naudojasi e.paštu, svarbu kaip sugeba įsisavinti informaciją ir reaguoti į naujas galimybes.

Trečioji jėga – organizacijų vienijimasis – turi ne tokią aiškią ateitį. Tačiau net jei ši tendencija ir silpnės, pasekmės dar bus jaučiamos ilgus metus. Organizacijų jungimasis turi ir privalumų, ir trūkumų. Bendros įmonės, strateginiai aljansai gali būti inovacijų šaltiniu. Tačiau organizacijos neturėtų matyti vienijimosi, kaip vienintelės reakcijos į pokyčius, tiesiog organizacijai naudinga peržiūrėti savo strategiją, politiką ir išteklius.

Pokyčių įgyvendinimo būdai

Dažnai pokyčiai nagrinėjami, naudojantis matrica. Pagal pokyčių įgyvendinimo matricą galima numatyti kelią, kaip sėkmingai įveikti nepalankią situaciją organizacijoje. 

Pokyčių įgyvendinimo būdai

I.Vienkartiniai reagavimo į pokyčius būdai tinka organizacijoms, kurios stipriai priešinasi pokyčiams
 Organizacijose, kuriose dominuoja pasipriešinimas pokyčiams, reikalingas radikalus sprendimas, kadangi būtina sulaužyti dominuojančią pasipriešinimo pokyčiams kultūrą, siekiant sukurti palankesnę aplinką tiems, kurie įgyvendins pokyčius.
Pirmiausiai reikia įveikti pasipriešinimą tarp aukščiausių organizacijos vadovų, jie turi būti supažindinami su pokyčio svarba.
Kuomet aukščiausioji organizacijos vadovybė pritaria pokyčiams, suburiami vadinamieji pokyčio agentai.
II. Mišrūs reagavimo į pokyčius būdai tinka organizacijoms, kurios priešinasi pokyčiams vidutiniškai
Tokiose organizacijose yra šiek tiek pokyčių agentų, organizacijos kultūraorientuota į darbą grupėse. Tokioje situacijoje galima pradėti eksperimentuoti ir galbūt pokyčių agentai įtikins besipriešinančius. Aukščiausioji organizacijos vadovybė turi palaikyti tuos darbuotojus, kurie supranta pokyčių svarbą ir dirba, inicijuodami ir vykdydami pokyčius.
III. Nuolatinio pobūdžio reagavimo į pokyčius būdai tinka organizacijoms, kurios silpnai priešinasi pokyčiams:
Organizacijose, kurios atviros pokyčiams, pokyčių agentams turėtų būti leidžiama eksperimentuoti plačiu mastu. Atvirose pokyčiams organizacijose pokyčiai bręsta organiškai, palaipsniui apimdami visą organizaciją. Besipriešinantys pokyčiams paprastai buriasi į grupes. Visgi kai kuriais atvejais šis procesas gali užtrukti ilgiau, nei tikimasi, todėl netgi atvirose pokyčiams organizacijose pokyčių procesą reikia valdyti.
Siekiančioms pasirinkti geriausią pokyčių įgyvendinimo būdą organizacijoms nederėtų pamiršti, kad pokyčių jėga yra itin nenuspėjama. Organizacijai gali prireikti ir radikalios restruktūrizacijos, ir procesų perprojektavimo, ir nuolatinio procesų gerinimo visose veiklose. Tik tokiu atveju organizacija gali tikėtis sėkmingai susidoroti su pokyčių keliamais iššūkiais.

Reakcija į pokyčius

Į pokyčius organizacijoje reaguoja ir vadovai, ir pavaldiniai. Kartais ši reakcija būna skirtinga, todėl, norėdama išlikti, organizacija turi derinti savo tikslus su aplinka ir nuolat keistis. Permainos susietos su įgaliojimų ir atsakomybės perskirstymu, struktūros keitimu. Technologijos proceso pokyčiai irgi turi įtakos visos organizacijos veiklai: reikia įsigyti naujų įrengimų, prietaisų, aparatūros, atrasti tam lėšų ir kt. Permainų, pokyčių valdymas yra sunkus darbas.

Dažniausiai permainoms valdyti taikomas 6 etapų modelis.
I etape darbuotojai informuojami, nuteikiami, spaudžiami ir skatinami. Turi būti aiškinama, kad permainos būtinos, kad be permainų organizacija žlugs, nugalės konkurentai, bus prarastos darbo vietos ir pan.

II etapas. Atliekama išsami organizacijos veiklos analizė, visų lygių vadovai rengiami dirbti permainų sąlygomis ir įgyvendinti pokyčius. Permainos iš vadovų reikalauja pakeisti pažiūras, todėl dažnai kviečiami konsultantai, žmonės mokomi, ruošiami permainoms.

III etapas. Atliekama organizacijos diagnozė. Parodomos iškilusios problemos dėl permainų. Didžiausias dėmesys skiriamas teisingai informacijai.

IV etapas. Naujo sprendimo paieška pokyčiams valdyti ir jo įgyvendinimas. Negalima senais metodais spręsti naujų problemų, todėl ieškoma naujų žmonių, sugebančių naujoviškai spręsti iškilusias problemas. Jų idėjos ir darbai remiami.

V etapas. Įvykdytų pokyčių komentavimas. Visi supranta, kad dideles permainas atlikti vienu metu labai rizikinga, todėl pirmiausiai daromi bandymai, vykdomos permainos viename padalinyje. Rezultatai ir pasekmės analizuojami, pastebėti trūkumai šalinami ir permainos daromos toliau.

VI etapas. Visapusiškai remiama permainas organizuojanti ir atliekanti grupė, palankiai nuteikiami joje dirbantys žmonės, organizacijos mastu kalbama apie šių žmonių įnašą ir reikalingumą.
Realizuojant įvairaus pobūdžio permainas, iškyla viena svarbi problema – pertvarkymai vyksta labai lėtai. Žmonės dažnai priešinasi permainoms. Priešinamasi dėl trijų dalykų:

  1. įsitikinimo, kad permainos nieko gero neduos,
  2. netekties jausmo,
  3. neapibrėžtumo jausmo.

Žmonės liguistai reaguoja į permainas, nes nežino, kokios bus pasekmės. Netekties jausmas iššaukia susirūpinimą. Žmonės galvoja, kad pakeitimai esančių problemų neišspręs, o tik jas  padidins, todėl eiliniai organizacijos nariai dažnai mano, kad permainos nereikalingos.  Pasipriešinimo jausmą būtina pašalinti iki permainų pasirodymo. Vadovai turi suprasti, kad žmonės priešinsis pokyčiams, iš anksto tam turi ruoštis, ieškoti pačių tinkamiausių būdų, kurie padėtų išspręsti šiq problemą.

Dažniausiai naudojami tokie metodai:

1) visuotiniuose organizacijų susirinkimuose apsvarstomos permainų idėjos, jų organizavimas ir pasekmės; darbuotojai įtikinėjami, kad permainos būtinos:
2) žmonės kviečiami dalyvauti, įgyvendinant pokyčius;
3) palaikoma eilinių žmonių nuomonė dėl permainų, jie kviečiami palaikyti naują aplinką;
4) organizuojamos derybos su prieštaraujančiaisiais, siekiant, kad jie pritartų. Už tai jiems žadama atlyginti materialiai  – kelti atlyginimą, skirti premijas ir pan.;
5) darbuotojus, kurie gali pasipriešinti arba priešinasi naujovėms, reikia skirti į vadovaujančius postus, įtraukti į specialias komisijas, kur jie sudarytų mažumą;
6) vadovybė turi manevruoti, norėdama paveikti pavaldinius, turi naudoti specialią informaciją, padailinti tikslus, sušvelninti pasekmes ir taip apraminti žmones;
7) visiems likusiems permainų priešininkams reikia daryti ryžtingą psichologinį spaudimą, grasinti atleisti iš darbo, neskirti į aukštesnes pareigas, nedidinti atlyginimo ir t.t.

Organizacijos pasipriešinimas pokyčiams priklauso nuo to, ką žmonės gali įgyti ar prarasti keičiantis organizacijai ir kaip organizacijos kultūra formuoja reagavimo į pokyčius būdą.

Stresų valdymas

Stresas yra įprastas ir dažnai sutinkamas reiškinys. Stresu vadinama pernelyg didelės psichinės ar fizinės įtampos būsena. Streso priežastimi gali būti sekinantis darbas, liga, žaizdos, nesutarimai, susierzinimas, depresija ir kitos priežastys. Stresai tiesiogiai ir netiesiogiai padidina sąnaudas ir sumažina organizacijos darbo kokybę. Plačiai paplitusi streso priežastis organizacijose yra per didelis arba per mažas darbo krūvis.

Kita streso priežastis organizacijoje – vaidmens konfliktas. Jis atsiranda, kai darbuotojui keliami prieštaringi reikalavimai. Tada žmonės jaučia įtampą, nerimą, tai sukelia stresinę būseną.

Trečia priežastis – neapibrėžtas vaidmuo. Žmogus nesupranta  ko iš jo nori vadovas.

Sekantis veiksnys, sukeliantis stresą, – neįdomus, nuobodus ir varginantis darbas. Stresą gali sukelti ir blogos darbo sąlygos, blogi tarpusavio santykiai, asmeniniai pergyvenimai, nesėkmės, netektys ir t.t.

Siekiant suvaldyti stresus, patariama:

  1. atsižvelgti į kiekvieno darbuotojo sugebėjimus, poreikius, polinkius,
  2. pavaldiniams leisti atsisakyti vykdyti užduotį, kai tam yra pakankamas pagrindas,
  3. tiksliai apibrėžti įgaliojimus, teises, pareigas ir atsakomybę,
  4. garantuoti didesnį atlyginimą už sudėtingesnį darbą,
  5. gerinti vadovavimo stilių,
  6. teikti tikslią ir operatyvią informaciją.

Strateginis planavimas

Strateginis planavimas – tai vadovybės daromų veiksmų ir sprendimų visuma, padedanti organizacijai įgyvendinti ilgalaikius tikslus. Strateginis planavimas – tai įrankis valdymo sprendimams priimti, naujovėms įdiegti ir pokyčiams realizuoti. Strateginio planavimo procese išskiriamos 4 pagrindinės strateginės veiklos rūšys:

1) išteklių paskirstymas;
2) prisitaikymas prie aplinkos;
3) vidinė koordinacija;
4) strateginis įžvalgumas.

Išteklių paskirstymo procesas apima ribotų išteklių, pažangių technologijų, kompetentingo, mokančio dirbti personalo paskirstymą. Prisitaikymas prie aplinkos aprėpia visus strateginio pobūdžio veiksmus, kurie gerina organizacijos santykius su aplinka. Vidinė koordinacija parodo organizacijos stipriąsias ir silpnąsias savybes, leidžia didinti vidinių operacijų kokybę, efektyvumą.
Strateginis įžvalgumas – tai sisteminis požiūris, įgyvendinamas formuojant personalą, sugebantį mokytis iš praeityje priimtų strateginių sprendimų, pažangios patirties ir klaidų. Esmingiausios valdymo funkcijos, kurių dėka strateginiai veiksmai tampa realiai įgyvendinami, yra šios:

1) misijos pasirinkimų ir tikslų suformulavimas;
2) aplinkos įvertinimas ir analizė;
3) organizacijos stipriųjų ir silpnųjų vietų vadybinis patikrinimas;
4) strateginių alternatyvų analizė ir strategijos pasirinkimas; 5) strateginio plano realizavimas;
6) strateginio plano įgyvendinimo kontrolė;
7) strateginio plano įvertinimas;
8) strateginio plano ir organizacijos struktūros patikrinimas; 9) vadovų komandos sudarymas.

Žodis strategija kilo iš graikų kalbos strategos ir reiškia generolo menas. Šis žodis turi karinę kilmę. Strategija padėjo išspręsti daugelį karinių ir civilinių problemų. Organizacijos strategiją sudaro detalus, išsamus, kompleksinis planas pasirinktiems tikslams ir misijai įgyvendinti. Būtina prisiminti, kad strategiją kuria aukščiausia valdžia, o ją realizuojant turi dalyvauti darbuotojai iš visų valdymo lygių.

Strateginio plano kūrimas – tai sistemingas ir kruopštus pasiruošimas ateičiai, todėl  būtina sutelkti dėmesį esminiams klausimams spręsti, misijai ir tikslams pasirinkti bei sprendimams priimti  ir realizuoti. Tikslų pasirinkimas irgi yra ilgas ir sudėtingas darbas. Tikslai turi būti neprieštaraujantys, apibendrinti, daugiapakopiai, perspektyvūs ir orientuoti laiko atžvilgiu. Pats svarbiausias organizacijos tikslas, išreiškiantis jos gyvavimo prasmę, vadinamas misija. Visi kiti tikslai tarnauja misijai atlikti. Misija apibūdinama ir organizacijos statusu, ji numato tikslų įgyvendinimo kelius, principus ir žmones. Pasirinkdama misiją, organizacija turi atidžiai stebėti aplinką ir atsižvelgti į du dalykus: kas yra organizacijos klientai ir kokius klientų poreikius ji tenkina.

Pabrėžiant misijos svarbą būtina įvertinti vadovų savybes, nes nuo vadovų vertybių priklauso sprendimai, jų pobūdis, turinys ir dvasia.
Kad pasirinkti tikslai galėtų būti sėkmingai įgyvendinti, jiems būtini tokie bruožai: konkretumas, realumas, orientacija laike, aplinkos įvertinimas ir analizė.

Tik nustačiusi savo tikslus ir pasirinkusi  misiją  organizacija pradeda aplinkos analizę. Aplinkos analizė – įrankis, kurio pagalba strateginio plano rengėjai įvertina aplinkos veiksnius, suteikiančius didesnes galimybes arba parodančius kylančią grėsmę. Kokybiškai atlikta analizė duoda svarbius duomenis strateginiam planavimui ir perspėja apie gresiančius pavojus.

Veikiama aplinkos, organizacija turi būtinai įvertinti konkurentų reakciją. Analizuojant konkurentus, jų veiklą, siekiama atsakyti į klausimus: kokie konkurentų veiksmų motyvai, ką dabar veikia konkurentas, ką jis žada daryti ateityje? Nagrinėjant konkurentus, būtina analizuoti ne tik savo, bet ir jų tikslus, reikia įvertinti konkurentų strategiją, jų stipriąsias ir silpnąsias savybes.
Strategijos planavimo metu tikrinamos ir vidinės funkcijos: rinkodara, finansai, gamyba, personalas, vadybos kultūra ir kt.

Nagrinėjant rinkodaros strategiją, kreipiamas dėmesys į rinkos talpą, konkurentų sugebėjimus, gamybos ar paslaugų įvairovę, demografinę statistiką, aptarnavimo sektoriaus kokybę, reklamos pelną ir t.t.

Finansai, buhalterinė apskaita, organizacijos finansinės veiklos analizė turi padidinti strategijos planavimo efektyvumą, padėti išaiškinti esamas ir galinčias susidaryti ateityje silpnąsias vietas, dėl kurių gali iškilti grėsmė.

Bet kokia techninė ar technologinė naujovė be žmogaus nieko nereiškia, todėl, siekiant įgyvendinti strategiją, organizacija moko žmones, plėtoja jų galimybes. Pagrindinė grėsmė ateičiai – tai silpnas personalas, o stiprus personalas reikalauja ir aukštos valdymo kultūros. Norint, kad būtų įvertinti darbuotojų lūkesčiai, tikslinga visus darbuotojus įtraukti į vadybinę veiklą. Subalansavus vidaus jėgas, kliūtis ir gresiančius pavojus, rengiamos strateginės alternatyvos. Organizacija, išsamiai apsvarsčiusi galimas alternatyvas, pasirenka tą, kuri labiausiai užtikrina jos ilgalaikį būvį ir efektyvų gyvavimą.
Organizacijos strategija turi būti aiški ir nedviprasmiška. Ji turi įvertinti esamą riziką, vyriausybės politiką, požiūrį į verslą bei verslininkus bei kitus veiksnius. Šiandien Lietuvoje verslas susietas su tarptautine rinka, ir tai įgauna papildomą riziką, todėl organizacijų vadovai privalo analizuoti ne tik šalies galimybes bei pavojus, bet domėtis ir tomis šalimis, su kuriomis bendrauja.

Susiję įrašai:


Hey.lt - Nemokamas lankytoj� skaitliukas