Paskatų dirbti įvairovė (referatas)

Įvadas

Kiekvienam įmonės vadovui svarbu, kad visi  darbuotojai dirbtų efektyviai, kokybiškai. Ne mažiau svarbu, kad jie būtų lojalūs savo įmonei. Norint tai pasiekti, darbuotojas turi būti patenkintas savo darbu, jo rezultatais, tinkamu atlygiu ir t.t. Visa tai galima pasiekti sukūrus tinkamą darbuotojų skatinimo sistemą. O ją didžiąja dalimi įtakoja vadovaujantys asmenys, kuriantys įmonės vidaus politiką. Todėl pat pateiksime kelių žinomų mūsų šalies įmonių vadovų nuomones, kaip jie stengiasi  motyvuoti savo darbuotojus.

Šiame darbe pabandysime įsigilinti, kokios yra skatinimo rūšys, kas yra motyvacija, jos svarba. Pasidomėsime statistiniais tyrimais, atliktais Lietuvoje. Šių tyrimų duomenys  tiksliai parodo, kokios skatinimo priemonės turi būti naudojamos Lietuvoje.

Paskatų dirbti svarba įmonėje

Dabartiniu metu Lietuvoje yra daug įvairių įmonių, kurios vykdo veiklą ir tikisi iš tos veiklos gauti pelną. Didžioji dalis gaunamų pajamų iš verslo priklauso nuo to, kaip įmonės darbuotojai atlieka savo pareigas. Įmonės savininkas, norėdamas, kad jo verslas klestėtų, turi išsirinkti gerus ir kvalifikuotus darbuotojus. Tačiau tai dar nesuteikia garantijos, kad tas darbuotojas nepaliks įmonės, gavęs geresnį pasiūlymą apie didesnį užmokestį ar geresnes darbines sąlygas ir karjeros galimybes. Taip pat negalima žinoti ir to, ar darbuotojas yra pakankamai motyvuotas atlikti savo pareigas, panaudodamas visus savo sugebėjimus ir galimybes. Darbdavys, norėdamas pasiekti maksimalius vykdomos veiklos rezultatus, turi atkreipti savo dėmesį į tai, kokiomis priemonėmis jis galėtų sutelkti visus darbuotojus siekti įmonės tikslų. Motyvacija yra itin svarbus veiksnys, skatinantis asmenis suderinti savo asmeninius tikslus su įmonės tikslais, kadangi geras įmonės rezultatas galėtų turėti įtakos ir darbuotojo geresniam pasisekimui ir pripažinimui. Motyvacija – tai poreikis arba vidinė paskata, skatinantys veikti siekiant tam tikro tikslo. Kiekvienam žmogui yra svarbu, kad jis galėtų patenkinti visus poreikius ir lūkesčius.

Įvairios priemonės, kuriomis darbdavys darbuotoją skatina dirbti, ugdo darbuotojo motyvaciją. Nors verslininkai sako, kad darbuotojus labiausiai skatina organizacijos vidinė atmosfera, darbuotojų atstovai tvirtina, jog svarbiausia motyvacija – pinigai. Esą kvalifikuoti darbuotojai vis dažniau renkasi perspektyvią įmonę, o mažiau kvalifikuoti – didesnę algą. Įmonių vadovai ir ekspertai pripažįsta, kad finansinę sėkmę dažnai lemia žmogiškieji ištekliai. Ne tik materialiai savo darbuotojus besistengiančių motyvuoti įmonių atstovų teigimu, būtent dvasinių darbuotojų poreikių patenkinimas ir geros darbinės atmosferos kūrimas padeda užtikrinti darbo sėkmę ir įgyvendinti tikslus. Savo darbuotojais besirūpinančios kompanijos bent kartą per metus stengiasi ištirti mikroklimatą ir darbuotojų lojalumą įmonei.

Motyvacijos apibūdinimas

Motyvacija psichologijoje ir etologijoje – visus organizmo veiksmus skatinanti jėga. Gali būti naudojamas kaip poreikio sinonimas.Motyvacijos teorijas sąlyginai galima suskirstyti į dvi grupes:

• Teorijos, kurios grindžiamos žmonių poreikiais, nuo kurių priklauso jų elgsena. Jos stengiasi rasti atsakymą, kodėl atsiranda motyvacija ir kas ją sąlygoja.
• Teorijos, pagrįstos žmonių elgsena, kurią sąlygoja jų lūkesčiai bei savo elgesio pasekmių suvokimas. Jos dar gali būti vadinamos procesinėmis teorijomis. Šios teorijos paaiškina, kaip veikia motyvacija, kaip ji vystosi ir atsprendžia žmonių elgesį.

Motyvacijos, pagrįstos žmonių poreikiais teorijos:

F.Hercbergo motyvacijos teorija pagrįsta prielaida apie pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbu. Teorija paskelbta 1950 m. Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, F. Hercbergas pavadino higieniniais, o veiksnius, turinčius įtakos pasitenkinimui pavadino motyvacijos veiksniais.

Darbo aplinkos veiksniai – tai organizacijos politika, saugumas, statusas, gamybiniai santykiai, darbo užmokestis, darbo sąlygos, kontrolė, administracijos elgesys.

Motyvacijos veiksniai: saviraiška, pažanga, atsakomybė, pripažinimas, sėkmė.

Šių veiksnių požiūriu visus žmonių poreikius galima suskirstyti į dvi grupes:

• Tai poreikiai, susiję su bado, troškulio, skausmo numalšinimu bei panašių poreikių patenkinimu. Asmuo gali juos patenkinti, jeigu už darbą gaus atitinkamą pinigų atlyginimą. šių poreikių įgyvendinimas priklauso nuo darbo aplinkos (higieninių) veiksnių.
• Dvasiniai poreikiai. Jų patenkinimas sąlygoja asmenybės tobulėjimą. Motyvacijos veiksniai padeda užtikrinti darbo sėkmę ir tuo pačiu metu įgyvendinti dvasinius poreikius.

F. Hercbergo teorija turi daug bendro su A. Maslow teorija. Darbo aplinkos veiksniai atitinka fiziologinius ir saugumo poreikius, o motyvacijos veiksniai palyginami su aukštesniųjų lygių poreikiais. Tačiau A. Maslow fiziologinius poreikius nagrinėjo kaip žmogaus elgsenos priežastį, jeigu vadovas sudaro sąlygas darbuotojui patenkinti šiuos poreikius, tai šis dirbs geriau. F. Hercbergas, atvirkščiai, teigia, kad darbuotojas nekreips dėmesio tol, kol jų nebuvimas arba pritaikymas bus netinkamas ar neteisingas.

Pasak F. Hercbergo, darbo aplinkos veiksniai nemotyvuoja darbuotojų veiklos. Jie tik užtikrina, kad neatsiras nepasitenkinimas darbu. Norėdamas paskatinti darbuotojus veikti, vadovas turi pasirūpinti ne tik darbo aplinkos, bet ir motyvuojančiais veiksniais. F. Hercbergas nustatė, kad darbo užduočių turinys veikia motyvuojančiai ir suformulavo pasiūlymus pasikartojančioms užduotims praturtinti, kad darbuotojas pajustų jam patikėto darbo vertę, svarbą, sudėtingumą. Norint sėkmingai pritaikyti F. Hercbergo teoriją praktikoje, reikėtų sudaryti darbo aplinkos ir ypač motyvuojančių veiksnių sąrašą ir pateikti juos darbuotojams, kad šie nurodytų savo prioritetus.

Motyvacijos, pagrįstos žmonių elgsena teorijos:

Jose analizuojama kaip žmogus paskirsto savo pastangas įvairių tikslų įgyvendinimui ir kaip pasirenka konkretų elgesio būdą. Labiausiai žinomos yra lūkesčių ir teisingumo teorijos.

Lūkesčių teorija. Lūkesčiai – tai pageidaujamojo būsimojo įvykių ar faktų rezultatų apibūdinimas. Lūkesčių teorija, analizuodama darbo motyvaciją, pabrėžia trijų tarpusavyje susijusių ryšių svarbą:

1. Darbo sąnaudos – rezultatas.
2. Rezultatai – atlygis.
3. Atlygis – atlygio valentingumas.

Teisingumo teorija. Ji paaiškina, kad žmonės subjektyviai nustato santykį tarp įdėtų pastangų ir atlygio, o po to jį sugretina su kitų žmonių atlygiu. Jeigu darbo sąnaudų ir atlygio už jį palyginimas išreiškia neteisybę, t.y. žmogus mano, kad už tą patį darbą kolega gavo didesnį atlyginimą, tuomet pasireiškia psichologinė įtampa.

Pagrindinė teisingumo teorijos išvada: tol, kol darbuotojai nebus tikri, jog darbas yra atlyginamas teisingai, jie stengsis sumažinti darbo produktyvumą. Tačiau teisingumo suvokimas yra subjektyvus: žmogus lygina save su su kitais organizacijos nariais arba kitų organizacijų darbuotojais, vykdančiais analogiškas funkcijas. Kadangi darbuotojų, galvojančių, kad jų darbas atlyginamas neteisingai, darbo našumas sumažėja, tai vadovas privalo jam paaiškinti, kodėl yra skirtumai tarp atlyginimų.

Apibendrinant motyvacijos teorijas reikia pabrėžti, kad motyvacija bus efektyvi tik tuo atveju, jeigu bus įvertinta:

1. Individualios darbuotojų savybės – poreikiai, pažiūros, vertybės, interesai.
2. Darbo ypatybės – skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir tobulėjimo būtinybė.
3. Organizacijos ypatybės – taisyklės, skatinimo sistema, nuostatai.

Ar verta skirti dėmesio darbuotojų motyvacijai?

Motyvacija, kaip savęs ir kitų paskatinimo procesas gyvuoja jau nuo senų laikų. Jau Biblijoje, senovės sakmėse ir netgi antikiniuose mituose galima rasti daugybę motyvacijos egzistavimo įrodymų, tarkim, kai karalysčių ir imperijų valdovai laiko apdovanojimą prieš herojaus akis arba užsimoja kalaviją virš galvos (šiandien – tai paskatinimo ir bausmės sistema ar botago ir tešlainio metodas).

Daugelis turbūt ne vieną kartą girdėjo iš savo pažįstamų vadovų ar jų padėjėjų, kad pavaldinių darbas – tai paprasčiausiai formalus pareigų atlikimas, tarkim, nuo 8.30 iki 17.30 valandos. Bet nereikia užkrauti visą kaltę ant pavaldinių pečių, nes, galbūt, personalo abejingumas yra sukeltas būtent pačių vadovų nepakankama kompetencija, kurie kartais neįvertina motyvacinės sistemos egzistavimo svarbumo. Ir tiesą sakant, – be reikalo. Nes sėkminga  įmonės veikla aprūpinama būtent profesionalaus ir efektyvaus personalo darbo pagalba.

Jei darbuotojai  pozityviai motyvuoti, – tai pliusas įmonės vadovui, nes jis kažką tai daro, planuoja, rengia. Bet šiuo atveju negalima pamiršti apie tai, kad darbuotojas, žmogus su savo nusistatymais, charakteriu, ir žinoma, su žinių ir patirties bagažu. Todėl  darbuotojo motyvacijos formavimosi kelyje pasitaiko labai daug kliūčių, kitaip tariant išauga tam tikra tvora tarp vadovo ir darbininko. Jei šita tvora – stiklinė, tai puiku, – yra visi optimalūs šansus suformuoti lojalų bendradarbį, nes praktiškai yra visiems žinoma schemą: darbuotojo lojalumas – kliento lojalumas – įmonės pelningumas. Tyrimai, atlikti įvairiose pasaulio šalyse, rodo, kad tik 4 procentai darbuotojų, patenkintų savo darbu, ketina palikti kompaniją per artimiausius metus dėl įvairių asmeninių priežasčių. Net 27 procentai nepatenkintų darbo sąlygomis nuolat ieškosi arba bent galvoja keisti darbą, pasitaikius progai (Sirota Consulting, Niu Jorkas, konsultacinės grupės duomenys). Lojalumas, darbuotojo atsidavimas įmonės tikslams ir vertybėms formuojasi ne tik korporatyvinių santykių pagalba, bet ir taisyklingai suplanuotos motyvacijos sistemos dėka. Štai keletą pavyzdinių nusistatymų, su kuriais labai sunku kovoti: “Vadovybė nepakankamai įvertina mano darbą”, “Už mano atliekamą darbą man turi mokėti daugiau”, “Mes negauname papildomo užmokesčio už perdirbtus viršvalandžius”, “Mūsų vadovybė nieko neišmano mano darbe”, “Mano pareigybinėje instrukcijoje apie tai nieko nepasakyta”, “Aš darysiu lygiai tiek, kiek reikia, kad manęs neatleistų”. Tokius stereotipus labai sunku sulaužyti. Prireiks labai daug laiko, pastangų, kantrybės ir patirties tam, kad atsakyti į klausimus : Kas skatina žmones? Kokius asmeninius ir profesionalius tikslus jie siekia? Kaip juos galima sudominti?

Visi supranta, kad visais atvejais, aukštos kvalifikacijos profesionalas, retas specialistas neliks be darbo. Ir net  pažangus vadovas, vienodai kaip ir visi likusieji vadovai, užimantys žemesnes rinkos pozicijas, – nėra apdrausti nuo to, kad rytoj arba po mėnesio Jus paliks nepamainomas darbuotojas. Ir tokių atvejų pasitaiko vis dažniau.

Šiandien Lietuvoje labai sunku pateikti nors penkis moralinės motyvacijos metodus, kurie būtų naudojami kompanijoje su maksimaliu efektyvumu. Kiekvienas žmogus nori “augti”. Vakaruose daugybė įmonių nors kartą per metus praveda personalo auditą (vertinimą). Šios procedūros metu vadovybė daugiausiai domisi būtent individualia bendradarbių motyvacija. Darbdaviai stengiasi ne tik dėl savęs ir dėl savo įmonės, bet stengiasi duoti savo žmonėms tai, ką jie nori gauti iš darbo.

Priemonės motyvacijai sustiprinti

Vienas universaliausių veiksnių, motyvuojančių žmones darbui, yra darbo užmokestis. Ne tiek svarbu, koks yra faktiškas darbo užmokesčio dydis, svarbu, kad gaunantis atlygį žmogus jaustųsi teisingai atlygintas už darbą. Atlyginimas turi užtikrinti žmogui saugumo ir tikrumo šiandiena ir rytdiena jausmą. Tai vienas iš kertinių žmogaus poreikių. Pajutęs, kad už darbą atsiskaitoma neteisingai arba  nesąžiningai, asmuo jaučia nuoskaudą. Ji pasireiškia pastangų, skirtų darbui, sumažėjimu ir sustiprėjusiomis mintimis apie tai, kad reikia keisti darbą.

Kuomet žmogus jaučiasi saugus ir užtikrintas dėl savo ir savo šeimos pagrindinių poreikių patenkinimo galimybės, iškyla nauji poreikiai, kurių patenkinimo galimybės motyvuoja darbui. Tai gali būti savęs įtvirtinimo ar savirealizacijos poreikis, pagarbos poreikis, poreikis būti kompanijos ar kolektyvo nariu, poreikis lyderiauti ir kt.

Štai keletas galimų paskatinimų, kurie gali padėti stiprinti darbuotojo motyvaciją:

• Naują darbuotoją į organizaciją reikia “įvesti”. Net jei jis dirbo panašų darbą, tikėtina, kad kitoje organizacijoje jis buvo kitaip organizuotas, todėl svarbu išsiaiškinti, ką asmuo moka ir kas gali būti neaišku jam perėjus dirbti į naują įmonę. Reikia paskirti „atsakingą“ žmogų, kuris padės naujam darbuotojui įsijungti į įmonės veiklą.
• Darbuotojai aprūpinami darbo priemonėmis, pasirūpinama patogiomis jų darbo vietomis. Jeigu nėra galimybių supirkti darbuotojams visų, reikalingų darbui priemonių, reikia apgalvoti, kaip sudaryti sąlygas naudotis tomis priemonėmis darbe.
• Darbuotojai turi pajusti, kad jie reikalingi įmonei ir vadovas juos vertina. Tai vadovas gali daryti visų skyriaus/kompanijos darbuotojų akivaizdoje pabrėždamas, kad kiekvienas vertingas ir reikalingas kompanijai, pagirdamas už laiku atliktas užduotis, pasiūlytas idėjas ir pagalbą.
• Vadovas turi suteikti darbuotojams progą atlikti sudėtingesnes ar kiek kitokias nei įprasta užduotis. Tai leis jiems plėtoti savo kūrybiškumą bei potencialą, suteiks galimybę kopti karjeros laiptais.
• Vadovui gali pasiteirauti savo darbuotojų apie tai, kokių permainų ar kokių naujų užduočių jie norėtų. Tai padės Jam taikliau parinkti užduotis darbuotojams ir darbuotojai bus patenkinti galėdami atlikti jiems patinkančias užduotis.
• Sėkme turi būti dalijamasi su savo darbuotojais. Jausdami savo įnašą į įmonės sėkmę darbuotojai dirba atsakingiau ir būna ištikimesni savo kompanijai.
• Galima sudaryti premijų, priklausančių nuo įmonės pelno, sistemą. Tokia sistema motyvuoja darbuotojus įvairiomis priemonėmis kelti įmonės apyvartą ir jaustis prisidedančiu prie įmonės sėkmės.

Taigi, nors kiekvieno asmens motyvacija vienai ar kitai veiklai yra asmeniška ir unikali, vis tik yra tam tikri dėsningumai, leidžiantys išskirti motyvų grupes ir kurti darbuotojų motyvavimo sistemas. Šios sistemos leidžia įmonei išlaikyti darbuotojus bei skatina juos dirbti efektyviai. Įmonės vadovų dėmesys bei išlaidos, skirtos darbuotojų motyvacijai didinti, visuomet atsiperka, o darbuotojai skleidžia teigiamą informaciją apie įmonę aplinkiniams bei išlieka lojalūs savo įmonei.

Darbuotojų skatinimo sistemos principai

Darbuotojų  skatinimo sistema rengiama vadovaujantis tokiomis nuostatomis:

• Skatinimo sistema susideda iš piniginio ir nepiniginio skatinimo elementų.
• Piniginio skatinimo sistema paremta organizacijos veiklos rezultatais bei asmeniniu kiekvieno darbuotojo indėliu. Sistemos sudėtinės dalys:
  • Fiksuota dalis, priklausanti nuo darbuotojo kvalifikacijos ir gebėjimų, bei darbo užmokesčiui skiriamo mokos fondo organizacijoje.
  • Kintama dalis, priklausanti nuo organizacijos ir padalinio veiklos rezultatų bei darbuotojo asmeninio indėlio į darbą. Tai apima tiek kiekybinius, tiek ir kokybinius veiklos rodiklius.
• Nepiniginio skatinimo sistema numato priemones, kurios leistų darbuotojui siekti geresnių darbo rezultatų, geriau išreikšti save kaip specialistą, pasiekti didesnį moralinį pasitenkinimą.
• Darbuotojų periodinio vertinimo sistema. Ši sistema leidžia nustatytais laikotarpiais vertinti darbuotojo atliekamą darbą, nustatyti individualius tikslus, mokymosi ir tobulėjimo poreikį, darbuotojui ir vadovui vienodai suprasti darbuotojo atliekamo darbo rezultatus bei perspektyvas.

Kiekvienai bendrovei svarbu, kad:

1. Išmokos darbuotojams būtų optimalios: įmonės ekonominės būklės ir atlyginimų rinkos atžvilgiu.
2. Darbuotojai būtų patenkinti išmokomis ir tuo pačiu būtų paskatinti siekti geresnių rezultatų ir motyvuoti;
3. Darbuotojų skatinimo sistema padėtų siekti strateginių rezultatų;
4. Būtų išsaugoti didžiausią kompetenciją turintys darbuotojai;
5. Atlyginimo struktūra ir skatinimo taisyklės būtų teisingos ir priimtinos darbuotojams.

Tai įgyvendinama:

1. Įvertinant kompanijoje egzistuojančios skatinimo sistemos efektyvumą;
2. Atliekant darbo analizę ir darbo vertinimą;
3. Sudarant skatinimo-atlyginimo sistemos strategiją ir politiką;
4. Formuojant bazinių atlyginimų struktūrą pareigybėms, remiantis santykine darbų verte organizacijai;
5. Nustatant kintančią atlyginimo dalį, susijusią su asmeniniais darbo rezultatais; sudarant kintamos, “rizikos” atlyginimo dalies formules;
6. Diegiant premijų sistemą, susietą su darbo grupės ar visos organizacijos darbo rezultatais;
7. Sutvarkant patogumų darbuotojams sistemą;
8. Įvedant nefinansinio skatinimo programas;
9. Sukuriant atlyginimo  sistemos valdymo procedūras;

Individualizuotas skatinimas.

Individualizuotas skatinimas, atsižvelgiant į konkretaus darbuotojo poreikius ir pasiektus darbo rezultatus, yra veiksmingas, nes darbuotojas jaučia:

a) kad jam rodomas išskirtinis dėmesys, taigi, jis yra vertingas organizacijai asmuo;
b) kad su juo elgiamasi teisingai, sąžiningai; jis gauna tai, ką pasiekė savo darbu, pastangomis;
c) kad jo pastangos yra pastebėtos ir įvertintos, nes jis yra skatinamas ne pagal planą, ne tuomet, kai premijas ar dovanėles gauna visi (pvz., Kalėdų proga), o tuomet, kai darbą atliko geriau, nei kiti.

Materialinis skatinimas.

Tinkamai sukurta ir apgalvota piniginio skatinimo sistema taip pat veikia kaip motyvacinė priemonė. Pavyzdžiui, kai kuriose įmonėse darbuotojai žino, kad jei bus viršytos nustatytos pardavimo normos, jų sąskaitose atsiras papildomas tūkstantis litų. Arba priklausomai nuo rezultatų po kasmetinio darbuotojų įvertinimo darbuotojams priskiriami atitinkami balai ir jei jie yra geresni nei praėjusiais metais, darbuotojui atlyginimas pakeliamas bent keliais šimtais litų per mėnesį. Jei darbuotojai niekada nebuvo apgauti ir visada gauna tą sumą pinigų, kuri buvo žadėta, tai veikia kaip motyvacinė priemonė, skatinanti darbuotojo lojalumą.

Kai kuriose įmonėse vidutinės gyventojų pajamos gruodį yra didesnės nei bet kurį kitą mėnesį. Dalis darbuotojų prieš Kalėdas gali pasigirti gaunantys net du atlyginimus. Vienas – gruodžio, o kitas – vadinamasis tryliktasis atlyginimas. Tryliktojo atlyginimo dydis šalyje svyruoja nuo kelių šimtų litų iki vidutinės vieno mėnesio algos. Jis nepriklauso nuo darbuotojo pasiektų rezultatų ir išmokamas visiems įmonės darbuotojams.

Tuo tarpu kiti darbdaviai yra pasirinkę kitokią darbuotojų skatinimo sistemą. Metų pabaigoje kai kuriems darbuotojams išmokamos premijos, kurių dydis priklauso nuo to darbuotojo pasiektų rezultatų per visus metus.

Tryliktuosius atlyginimus savo darbuotojams moka apie 15 proc. Lietuvos įmonių.

Išsivysčiusiose šalyse tokia darbuotojų skatinimo priemonė jau laikoma atgyvenusia. Europoje tryliktųjų atlyginimų beveik niekas nemoka.

Štai, pavyzdžiui, baldų ir tekstilės įmonių koncernas SBA atsisakė tryliktojo atlyginimo sistemos. Anksčiau papildomas išmokas gaudavo visi koncerno darbuotojai, tačiau jau penkerius metus SBA koncerne taikoma nauja skatinimo sistema. Pasak SBA koncerno personalo viceprezidentės Asta Jaloveckienės, darbuotojai jokiu būdu neliko be papildomų išmokų. Stengiamasi kiekvieną įvertinti individualiai ir pagal nuopelnus skirti premiją.

„Tryliktasis atlyginimas nepriklauso nuo darbo rezultatų. O mes mokame už pasiektus rezultatus. Ir papildomą išmoką vadiname ne tryliktuoju atlyginimu, o metiniu priedu“, – sakė A.Jaloveckienė.

Dažniausiai tokias premijas gauna vadovai ir specialistai. Jos dydis prilygsta mėnesio atlyginimui, o kartais net ir viršija jį. Jei kuris nors SBA įmonės padalinys pasiekė itin gerų rezultatų, premijos gali būti išmokamos ir paprastiems to padalinio darbuotojams.

Geidžiamiausių darbdavių rinkimai

Tarp šiais metais rinktų “geidžiamiausių darbdavių”  nėra nė vieno smulkiojo verslo atstovų.

Karjeros portalas CV.lt ir dienraštis “Verslo žinios” šiemet “geidžiamiausiu darbdaviu” išrinko AB SEB Vilniaus banką, į antrąją vietą pastūmusią pernykštį lyderį UAB “Bitė”. Peržiūrėjus skelbiamą dvidešimtuką atrodo, kad visas pirmaujančias pozicijas užima didžiosios ir geriausiai žinomos Lietuvos bendrovės. Greičiausiai tai natūralu, net atmetus grynai psichologinius niuansus (trečiasis pagal patrauklumą darbdavys vyrams yra UAB “Švyturys-Utenos alus”, o jaunesni nei 20 metų mėgsta saldumą – “Kraft Foods Lietuva” ir “Coca-Cola HBC”) lyderiai yra nuosekliai į savo vardą investavusios įmonės. Galbūt galima ginčytis, kiek kievienas tyrimas yra objektyvus, tačiau negalima nepastebėti vieno visas bendroves siejančio dalyko – jose veikia aiškios atlyginimų nustatymo, karjeros, motyvavimo sistemos. O jei jų atstovai negudrauja kalbėdami su žiniasklaida – veikia ir nerašytas dėsnis: pagarba ir dėmesys darbuotojui pradedant kad ir smulkmenomis – nemokamais šviežiais vaisiais.

Šiuo požiūriu įdomi diskusija tarp internautų šiemet vyko verslo žinių portale VZ.LT. Į klausimą “Kam teikiate prioritetą rinkdamiesi, kur dirbti, jei skirtingos bendrovės jums siūlo tą patį atlyginimą?”, vos 6% respondentų atsakė, kad jiems rūpi tik atlyginimo dydis. 27% prioritetą suteikė karjeros galimybėms, 22% – galimybėms tobulėti, 18% – darbo atmosferai. “Verslo žinių” nuomone, ši apklausa dar kartą rodo, jog ne tik atlyginimas lemia įmonės patrauklumą.

Žinoma, vardo populiarumas lemia daug, bet nebūtina išsiskirti iš kitų dydžiu, tarkim, bankui, kad į jį veržtųsi darbuotojai, nors galbūt jame ir stačiausi karjeros laiptai. Kita vertus, patrauklius laiptus galima sukurti ir dviejų aukštų name. Svarbu, kad darbdavys aiškiai matytų savo įmonės kelią ir jo tiesumu sugebėtų įtikinti darbuotojus.

Kiekvienoje apskrityje yra “geidžiamiausiųjų”, kurie negali skirti didelių lėšų savo vardo žinomumui, bet jie investuoja į aiškios darbuotojų skatinimo sistemos kūrimą.

Patraukliausio darbdavio tyrimą atlikusios didžiausios Lietuvoje viešosios nuomonės ir rinkos tyrimų bendrovės „TNS Gallup“ duomenimis, net 12 į šiųmetį geriausiųjų dvidešimtuką patekusių bendrovių buvo tarp patraukliausių darbdavių ir pernai. SEB Vilniaus bankas išliko lyderiu.Šių metų tyrimo duomenimis, pagerėjo darbdavių vertinimas pagal galimybių mokytis, gerų vadovų, draugiško kolektyvo, profesionalių darbuotojų, įmonės įvaizdžio ir reputacijos kriterijus. Tyrimą „Lietuvos darbdavių patrauklumo indeksas – 2007” „TNS Gallup“ atliko 2007 metų vasario – gegužės mėnesiais. Tyrimo metu buvo apklausta daugiau nei 1500 Lietuvos gyventojų nuo 18 iki 65 metų amžiaus.

Praėjusiais metais gana patraukliais darbdaviais buvo laikomi Seimas, „Sodra“, „Lietuvos bankas“, „Lietuvos geležinkeliai“ ir „Lietuvos energija“, tuo tarpu šiais metais į patraukliausių darbdavių dvidešimtuką nepateko nė viena valstybinė institucija ar valstybės valdoma įmonė. Po truputį keičiasi žmonių prioritetai ir vis daugiau galimybių, susijusių su geru atlyginimu ir darbo sąlygomis matoma privačiame sektoriuje. Tai šiek tiek keista, nes geri atlyginimai valdžios ir pan. institucijose dar daug kur likę. Galbūt čia smarkiai rezultatus pakoregavo šiais metais darbdavių pageidavimu papildomai apklausti 500 Lietuvos aukštųjų mokyklų studentai?.

Kaip ir praėjusiais metais, šių metų tyrime svarbiausiais kriterijais vertinant darbdavių patrauklumą išliko atlyginimas, socialinės garantijos ir geri vadovai. Šiuo metu daugeliui lietuvių pagrindinis faktorius darbe yra piniginis atlygis, todėl ir patrauklus darbdavys daugeliui asocijuojasi su geru atlyginimu.Kiti darbdavių patrauklumui svarbūs kriterijai – draugiškas kolektyvas, darbuotojų vertinimas, įmonės finansinė sėkmė bei galimybė dirbti įdomų darbą.

Tyrimai rodo, kad dauguma darbuotojų nepatenkinti atlygiu, nepriklausomai nuo industrijos ar kompanijos dydžio. Tam gali būti du paaiškinimai. Pirmas – tokiose kompanijose dirba geriausi iš geriausių, todėl jų atlygis turi būti dar geresnis. Antras paaiškinimas  – kompanijos ne iki galo atlieka savo vidinės komunikacijos funkciją. Darbuotojai dažnai nemato to, ką gauna, nes prie atlygio ir papildomų naudų  tiesiog… pripranta. O va, konkurentų atlygis – akis bado, nors dažnai ir pagyromis „pagerintas“. Ir tuomet nuolat persekioja mintis, kad kitur geriau moka. Nesvarbu, kad tyrimai rodo, jog kompanijos atlygio politika yra viena iš geriausių…

Reikia padėti  darbuotojams suprasti, ką jie iš tiesų gauna, t.y., pradėkime kalbėti apie atlygį ir papildomas naudas. Žinoma, kalbėti reikia ne apie konkrečius skaičius, bet apie principus. Vidinės komunikacijos specialistų pareiga – paskatinti darbuotojus pasinaudoti gaunamomis naudomis, kuriomis jie, galbūt, ne visuomet naudojasi. Antra, reikia padėti jiems suprasti bendrą atlygio ir papildomų naudų vertę – mobilus telefonas asmeniniams pokalbiams, lanksčios darbo valandos, automobilis važiuoti į darbą ir namo, tik iš pirmo žvilgsnio atrodo „natūralūs“ dalykai.

Įdomus šiuo atžvilgiu yra kompanijos Watson Wyatt 2003-2004 metais atliktas tyrimas “ROI on Internal Communications”. Studijos autoriai pažymi, kad atlygio ir papildomų naudų komunikacija yra vienas iš svarbiausių, pamatinių vidinės komunikacijos elementų. Studijos autorių teigimu, atlygio ir papildomų naudų komunikacija yra svarbi, nes su atlygiu susijusios problemos yra viena iš darbuotojų kaitos priežasčių.

Neįmanoma duoti bendro visiems atvejams atsakymo, bet viena yra aišku – jei su darbuotojais kalbatės, rezultatas bus kur kas geresnis, nei nesikalbant. Puiki komunikacija negali atstoti atlyginimo už darbą, tačiau jei  atlygis  kompanijoje yra konkurencingas – reikia pagerinti komunikaciją.

Darbuotojų motyvacijos tyrimas

Specializuota mokymų bendrovė „Komunikacijos mokykla” atliko Lietuvos įmonių darbuotojų motyvacijos tyrimą, kurio duomenis šiandien pristatė žiniasklaidoje.

Tyrimo duomenimis, beveik 90 proc. darbą ketinančių palikti respondentų pripažinimą ir įvertinimą įvardijo svarbia motyvuojančia priemone.

Daugiau kaip pusė šių respondentų (51 proc.) yra nepatenkinti darbdavio suteikiamomis mokymosi galimybėmis bei dalyvavimu priimant svarbius sprendimus.
Ketvirtadalis teigia jaučią nepasitenkinimą jų darbo įvertinimu bei pagalba sprendžiant problemas, tiek pat darbuotojų yra nepatenkinti santykiais su tiesioginiu ir aukščiausiu vadovu įmonėje.

Nors apie 68 proc. apklaustų darbuotojų teigia esą iš esmės patenkinti savo darbu, artimiausiu metu tikrai keisti darbovietę ketina 7,8 proc. respondentų, o arti 36 proc. nurodo norintys pakeisti darbą, nors konkrečių planų šiuo metu neturi. Vertinant šių darbuotojų užimamas pareigas matyti, jog šalies įmonės dėl komunikacijos problemų rizikuoja netekti 15 proc. vadovaujančio personalo, beveik 7 proc. administracijos ir net 58,6 proc. specialistų.

Šiais metais rinkos analizės ir tyrimų grupė UAB „RAIT“ paskelbė dar vieno tyrimo apie darbuotojų Lietuvoje lojalumą duomenis. Tiriami darbuotojai buvo suskirstyti į keturias grupes pagal Personalo tyrimų metodiką HRA (Human Resources Analysis):

Kokia situacija Lietuvoje?
1.  61 % – Pakeleiviai, kurių tarp vyrų – 61%, tarp moterų – 60%;
2.  19 % – Lyderiai, kurių daugiau tarp vyrų (21%) nei tarp moterų (17%);
3.  14% – Karjeristai, kurių kiek daugiau moterų (16%) nei vyrų (13%);
4.  6% – Lojalieji, daugiau moterų (7%) nei vyrų (5%).

Su teiginiu „Iš esmės savo dabartiniu darbu esu visiškai patenkintas” Lietuvoje visiškai sutiko 35% darbuotojų. Savo darbu visiškai nepatenkinti yra 12% darbuotojų. Pastebima tendencija, kad pasitenkinimas darbu bei motyvacija dirbti keičiasi priklausomai nuo amžiaus. Daugiausia darbui ir įmonei lojalių darbuotojų yra 55 metų ir vyresnių amžiaus grupėje (31%). Neretai šiame amžiaus tarpsnyje darbuotojai nebepuoselėja didelių profesinių ambicijų, svarbiausiais faktoriais tampa finansinis stabilumas, socialinės garantijos.

Mažiausiai savo organizacija bei darbu patenkinti 35 – 44 metų (12%), bei jaunesni nei 24 metų (9%) darbuotojai. Jauniausioje amžiaus grupėje (iki 24 metų) tik mažiau nei dešimtadalis darbuotojų yra prisirišę, šioje amžiaus grupėje daugiau Karjeristų (18%). Mažą prieraišumą organizacijai ir darbui galima paaiškinti tuo, kad šio amžiaus grupės darbuotojai savo profesinę karjerą dažniausiai būna pradėję visai neseniai. Ankstesniais tyrimais nustatyta, kad pirmaisiais darbo metais darbuotojų pasitenkinimas darbu bei motyvacija dirbti yra žemiausi. Jei darbuotojas randa savo vietą įmonėje, bėgant metams jo prisirišimas auga, ir pradeda silpnėti apie 6 – 10 darbo metus.Darbuotojai gali būti lojalūs tiek savo kompanijos prekės ženklui, tiek socialinės atsakomybės krypčiai ar technologijai (prisiminkime Linux). Todėl dalis jų ieško bendrovės, kuri verta jo lojalumo.

Ką mano apie darbuotojų skatinimą kompanijų vadovai?

Šių metų birželio 14 d. VZ.LT tiesioginiame interviu dalyvavęs SEB Vilniaus banko prezidentas Audrius Žiugžda atsakė į klausimus apie darbuotojų skatinimo sistemą Vilniaus banke:

Kokia atlygio ir skatinimo sistema banke taikoma tiems darbuotojams, kurių veiklos rezultatai yra sunkiau išmatuojami? Tarkime, administratoriams, klientų aptarnavimo specialistams (kasininkams) ir pan.

Audrius Žiužda: Atlygio sistema yra bendra visiems banko darbuotojams. Individualus darbuotojo atlygis priklauso nuo užimamų pareigų (pareigybės), patirties, atsakomybės, individualių darbuotojo savybių. Turime keletą papildomo piniginio skatinimo sistemų, priklausomai nuo atliekamo darbo. Filialų darbuotojams, taip pat ir klientų aptarnavimo specialistams, taikome ketvirtinio skatinimo sistemą. Kitų darbuotojų, kurių darbas nėra tiesiogiai susijęs su pardavimais, skatinimas yra siejamas su darbuotojų metiniu veiklos vertinimu. Šio vertinimo proceso metu įvertinus atitinkamus rezultatus ir kompetencijas, yra skiriamas atitinkamas kintamas priedas.

Kiek darbdavio patrauklumą, lemia finansinė motyvacija ir kiek kitokio pobūdžio skatinimas?

Finansinė motyvacija yra labai svarbi, tačiau, manau, kad lygiai taip pat svarbūs kiti dalykai – įdomaus darbo užtikrinimas, tobulėjimo ir karjeros galimybės, puiki darbo atmosfera, taip pat ir kitos skatinimo priemonės. Jei trumpai, mano atsakymas – 50/50.

Ar dažna banke darbuotojų kaita? Jei taip, kokios priežastys ją lemia?

Darbuotojų kaita mūsų banke – apie 10 proc. ir ji visiškai natūrali. Priežastys gali būti įvairios ir individualios. Vis dėlto, stengiamės išlaikyti gerus darbuotojus ir visą motyvavimo sistemą kuriame taip, kad nereikėtų padėties taisyt tada, kai žmogus jau pasirengęs išeiti iš darbo.

Kaip jums pavyksta šiais laikais, kai taip trūksta kvalifikuotų darbuotojų, pritraukti ir išlaikyti savo komandą? Būtų gerai konkrečiais veiksmais ir patarimais, kad galima būtų pritaikyti savo praktikoje.

Manau, kad aiškūs kompanijos tikslai ir vertybės, taip pat teisinga ir konkurencinė darbuotojų motyvacinė sistema, apimanti finansinį skatinimą, papildomas skatinimo priemones ir darbo atmosferą, – visa tai sudaro tą visumą, kuri leidžia mums išlaikyti geriausius savo darbuotojus.

Savo patirtimi personalo motyvavimo srityje su mumis pasidalino akcinės bendrovės “Vilkė” valdybos narys, direktorius komercijai, Nerijus Kuzma ir Vytautas Jurkšaitis, reklamos agentūros“Tarela”projektų vadovas:

Kaip suprantate motyvaciją?

Vytautas: Tiesiogiai personalui aš nevadovauju, bet esu atsakingas už galutinį rezultatą, todėl koordinuoju darbo veiksmus ir pateikiu pasiūlymus ir pastabas ten kur jų reikia. Mano komandoje dabar yra 5-7 žmonės. Tokį darbą dirbu 1,5 metų.Vienoks ar kitoks personalo motyvavimas reikalingas visuomet. Darbuotojų motyvavimas ne tik didina darbuotojų pasitenkinimą įmone ir darbu, bet taip pat ir duoda apčiuopiamos naudos įmonei(produktyvesnis darbas, geras įmonės vardas už įmonės ribų, darbuotojų lojalumas). Svarbiausia yra tinkamai įvertinti, kas gali paskatinti darbuotoją, negalima, dirbant su skirtingais žmonėmis galvoti, jog visiems jiems tiks tas pats motyvacinis modelis. Geriausia darbuotojo poreikius bei lūkesčius išsiaiškinti reguliarių tarpusavio pokalbių metu.

Kokias pozityvias (paskatinimus: įvairios padėkos formos, piniginės premijos, atlyginimas,pakėlimas pareigose ir pan.) negatyvias (bausmės: papeikimai, išskaitymai iš darbo užmokesčio, premijų nuėmimas, pažeminimas pareigose, atleidimas) motyvacijas personalui Jūs naudojate?

Nerijus: Visas jas galima išvardinti: ir piniginės premijos, ir atlyginimas, surištas su darbo rezultatais, ir pakėlimas pareigose. Padėkos mūsų įmonėje yra mažiau naudojamos ir, galbūt, be reikalo, manome, kad reikėtų atgaivinti tai, kas anksčiau buvo laikoma socializmo reliktas. Kas dėl negatyvios motyvacijos, – visos yra naudojamos. Papeikimai mažiausiai naudojami, dažniausiai – tai yra susitarimas su darbuotoju, kad jis pereina į žemesnes ir mažiau apmokamas pareigas. Kas liečia atleidimą pagal straipsnį – visai retai taikoma tokia negatyvi motyvacijos priemonė. Pasitaiko visko, bet dažniausiai tai yra atleidimas šalims susitarus, ir tai daroma iš humaniškų paskatų.

Vytautas: Aš nesu tas žmogus įmonėje, kuris kuruotų ilgalaikę darbuotojų motyvavimo strategiją. Esu vadovas, atsakingas už įmonės veiklos planų įgyvendinimą. Todėl savo darbe tiesiogiai naudoju tik moralinius motyvacijos būdus, tokius kaip viešas pagyrimas, žodinis paskatinimas ir k.t. Mano nuomone, labai svarbu ir naudinga teikti darbuotojams reikšmingas užduotis, bet ne kaip sunkų ir neįgyvendinamą uždavinį, o kaip ypatingo pasitikėjimo darbuotoju gestą ar kaip tobulėjimo galimybę. Tai jau savaime yra motyvavimas.

Šiuo metu labai populiarus yra toks moralinis personalo motyvavimas, kaip pastovus karjeros planų koregavimas, prieš tai aptariant visą eigą kartu su darbuotoju. Kaip Jūs manote, toks motyvavimo būdas yra naudingas kompanijai? Ar įmanoma būtų pritaikyti tokį motyvacijos metodą Jūsų įmonėje. Ar padidės darbuotojų lojalumo laipsnis?

Nerijus: Sutinku, kad tai yra būtinas dalykas. Kažkada mes naudojome karjeros planavimo metodą, mes turėjome personalo rezervą, kur buvo surašomi darbuotojai su atitinkamų aukštuoju išsilavinimu ir ne paslaptis, kad darbuotojas atėjęs į įmonę pradeda dirbti pareigose, neatitinkančiose jo išsilavinimo, dažniausia žemesnėse, nei jo išsilavinimas leistų. Todėl pravartu žinoti savo darbuotojų galimybes tam, kad juos įtraukti į karjeros planus. Iš tiesų, kas liečia karjeros planus, juos įmanoma pritaikyti mūsų įmonėje, mes galbūt grįšime prie to. Lojalumo laipsnis gali padidėti, bet gali išaugti ir atvirkštinis efektas. Mano praktikoje buvo tokia situacija, kai aš, matydamas, kad darbuotojas yra ketvirčiu galvos aukštesnis už kitus, pakalbėjau su juo apie pareigų paaukštinimą ir efektas buvo atvirkščias. Jis tiesiog pasikeitė tą pačią dieną, emė nesiskaityti su savo kolegomis. Bet gal tai yra puikus būdas pažinti žmogų, kaip sakoma: “jei nori pažinti žmogų, padaryk jį viršininku”.

Vytautas: Toks darbuotojų motyvavimo būdas su vienokiomis ar kitokiomis išlygomis yra taikomas mūsų įmonėje. Manau, tai išties leidžia įvertinti personalo lūkesčius bei išvengti, ar bent jau sumažinti geriausių darbuotojų nutekėjimą.

AB “Vilkė” yra nemaža kompanija, turbūt neužtenka vien atlyginimo efektyviam darbuotojų motyvavimui. Kaip dar motyvuojate savo personalą iš moralinės pusės?

Nerijus: Pirmiausia, kas yra daroma, – tai suteikiama galimybė mūsų darbuotojams daryti karjerą, mūsų tikslas – atrinkti vadovaujančius darbuotojus iš savo patikrintų darbuotojų. Mūsų darbuotojai dalyvauja stažuotėse, ypač dažnai siunčiame savo technologus stažuotis į užsienį, kad jie galėtų pritaikyti pažangią patirtį, įgytą seminarų metu, dirbant mūsų fabrike. Organizuojame įmonės kolektyvo šventes, pvz, Kalėdiniai vakarėliai, bet tai būdinga visoms įmonėms. Švenčiame ir gimtadienius, bet norėtume kiek sureguliuoti tokius atvejus, ypač darbo metu, nes tai eikvoja darbo laiką, o turint omenyje, kad įmonė auga ir darbuotojų daugėja, nereguliuoti to tiesiog negalima . O    Šiaip naudojame visokių moralinės motyvacijos būdų, pavyzdžiui, viešas pagyrimas susitikime, pasitarime; rečiau yra naudojama padėka įsakyme ir t.t. Bet deja, ne visada jie pasiteisino…

Dabar Vakaruose yra praktikuojama ir efektyviai taikoma paskatinimo schema – kreditavimo schema: darbuotojams yra teikiamas kreditas, kurį jie gali išsimokėti, pvz., per 5-10 metų, aišku, su tam tikrom palūkanom. Lietuvoje, kaip ir Vakaruose, jau yra akivaizdi problema ne pritraukti darbuotoją, o jį sulaikyti. Šioji schema orientuota būtent į tai, kad darbuotojas pasiliktų įmonėje. Kaip manote, ar galės tokia kreditavimo sistema įsigyventi Lietuvoje? Jei turėsite galimybę, ar įvestumėte tokią motyvacijos schemą savo įmonėje?

Nerijus: Šiuo atveju yra paradoksali situacija. Jei darbuotojas gauna normalų atlyginimą, tai jis banke gali gauti kreditą, tarkime, būstui įsigyti žymiai mažesnėmis palūkanomis, nei pati įmonė gali gauti apyvartinėms lėšoms, tarkime, iš banko, todėl geriausias paskatinimas yra tiesiog turėti stabilų atlyginimą tam, kad jis galėtų nueiti į banką ir gauti paskolą. Taip, Lietuvoje yra problema sulaikyti darbuotoją, bet vien tas kreditas nesulaikys.Tu gali pasiekti tokį variantą: jei jis norės išeiti į kitą kompaniją ir jį laikys tas kreditas, darbuotojas papuls tiesiog į frustruojančią situaciją ir nenorės tinkamai atsiduoti darbui, kils konfliktas. Arba jei naujai darbovietei bus reikalingas tas darbuotojas, tai ta darbovietė padengs to darbuotojo kreditą ir perims jį vis tiek pas save. Bet kas labiausiai turi laikyti įmonėje, – tai: 1) moralinis pasitenkinimas darbu, 2)tinkamas atlyginimas, 3) siejimas ateities su šia įmone, galimybė padaryti karjerą, tikėjimas, kad įmonė yra šiandien ir gyvuos ateityje. Turbūt, šioji sistema negalės įsigyventi Lietuvoj, nes nedaugelis įmonių gali sau leisti skolinti pinigus. Mes jos neįvestumėme.

Vytautas: Tokios schemos yra geras ir ilgalaikis vertingo darbuotojo susiejimo su įmone būdas. Investicijos į personalą mūsų įmonėje yra išties didelės, bet mes puikiai suprantame, kad nevienas darbdavys neturi jokių garantijų, kad vieną gražią vieną darbuotojas, į kurį buvo įdėtos didelės investicijos, nepasakys “sudie”. O tai yra nuostolis ne tik investicijų, bet ir laiko prasme, juk gero darbuotojo ugdymas trunka ne mėnesį ir dažniausiai ne 2. Todėl darbdaviams reikia ilgalaikio darbuotojų pririšimo prie organizacijos būdų, kurie bent iš dalies garantuotų investicijų iš personalo grąžą. Manau, jei mes turėtumėm tikrų galimybių teikti savo darbuotojams kreditą, tai mes įvestumėme tokią motyvavimo schemą.

Ar yra Jūsų darbuotojams profesinio augimo galimybė? Kaip Jūs juos paaukštinate?

Nerijus: Taip. Matote, pas mus netgi taip nutinka, kad dažnai išaugę darbuotojai išeina į kitas įmones. Bet pas mus nėra darbuotojo, kuris išeidamas, nebuvo pakviestas pokalbiui. Labai svarbu išaiškinti ar ne vadovas padarė klaidų, dėl kurių išeina darbuotojas. Pokalbyje, mano manymu, jie būna gana atviri. Kaip rodo praktika, išeina darbuotojai ne vien dėl to, kad laiko save neįvertintais, o dėl to, kad atidirbę 5-7 metus šioje įmonėje, įgiję tam tikrų žinių, jie mato galimybių realizuoti save kitoje kompanijoje, pvz., dėl kitos darbo specifikos.

Vytautas: Organizacinė sistema, kurioje aš dirbu dabar, yra horizontali, su mažais pavaldumo lygmenimis. Darbuotojai čia yra savo srities specialistai, kurie dirbdami agentūroje, tikisi pasiekti savo profesinio tobulėjimo viršūnę ir mano bei kitų vadovų pareiga padėti jiems tai įgyvendinti.

Tarptautinės bendrovės „E.L.L. Real Estate“, jau šešerius metus aktyviai skatinančios savo darbuotojus įvairiais netradiciniais metodais, valdybos pirmininko Aldo Dapono teigimu, labai svarbu kiekvienam darbuotojui parodyti, kad jis įmonei svarbus ir kaip žmogus.

„Tiesioginis kolegų bendravimas neoficialioje aplinkoje padeda susipažinti, o tada lengviau spręsti ir darbinius klausimus. Mes organizuojame renginius visose Baltijos šalyse dirbantiems mūsų įmonės žmonėms, kuriame demokratišką atmosferą ir stengiamės, kad kiekvienas pajustų bendravimo laisvę“, – patirtimi dalijasi A. Daponas.

Garsios „E.L.L. Real Estate“ organizuojamos jau tradicinėmis tapusios Žiemos ir Vasaros dienos. Tai dideli renginiai, sukviečiantys bendrovės darbuotojus iš Estijos, Latvijos ir Lietuvos.

Per Žiemos dienas visos įmonės vyksta slidinėti, dažniausiai į Suomiją, o Vasaros dienos kasmet organizuojamos vis kitoje Baltijos šalyje – jų metu taip pat gausu įvairių rungčių, įdomios veiklos ir malonaus bendravimo.

„Mūsų bendrovė nėra itin didelė, tad tikrai labai norime, kad visi susipažintų. Tokiuose renginiuose visada būna ir visi valdybos nariai – jie vienodomis sąlygomis dalyvauja tose pačiose rungtyse – tai labai priartina vadovybę prie eilinių darbuotojų“, – mano A. Daponas ir priduria, kad tokia motyvacija skatina darbuotojų lojalumą. Juk didžiausias bendrovės turtas ir yra žmonės, o jų kaita bendrovei atneša ir materialinių, ir laiko nuostolių. Be to, patenkinti darbuotojai puikiausiai formuoja gerą įmonės įvaizdį.

Kristina Vester, „E.L.L. Real Estate“ rinkodaros projektų vadovė, pritaria, jog būtina įvairiais būdais gerinti darbinius santykius. „Kad kiekvienas turėtų progą atsiskleisti, pasirodyti, organizuojamos labai įvairios pramogos: kartais dalyvaujame kartinguose, žaidžiame boulingą ar dažasvydį, einame į kiną, koncertus, – darbuotojų poveikio pavyzdžius vardija K. Vester. – Tik nereikia manyti, kad darbuotojai motyvuojami taip, kaip vadovybei patogu – dažniausiai balsuodami iš pasiūlytų kelių variantų patys pasirenkame tam tikrą pramogą.“ Įvertinę, kad tokia motyvavimo forma bene labiausiai padeda palaikyti draugiškus ryšius, įmonės darbuotojai kartu praleisti laiko po darbo susirenka bent kartą per mėnesį. „Neretai tokie susitikimai sutampa su kokia nors proga, tada patogu pasinaudoti situacija ir, pavyzdžiui, uždegti kovinę kolektyvo dvasią, paskatinti ar atsigriebti, jei kas nors nepavyko, kartu pasidžiauti įgyvendintais tikslais, – pasakoja „E.L.L. Real Estate“ pardavimų projektų vadovė Vaiva Trepkutė. – Be abejonės, tai labai suartina ir bendravimas po to tampa paprastesnis. Ypač džiugina ir vieniems kitus pažinti padeda kelionės – buvom net Turkijoje, Egipte.“

Kompleksinių personalo motyvavimo programų efektyvumas nekelia abejonių, tačiau bendrovės sėkmei daug įtakos turi ir dėmesys atskirų darbuotojų ypatumams. Tai, kad Lietuvos įmonės „E.L.L. Real Estate“ darbuotojų skaičius per keletą metų išaugo nuo šešių iki dvidešimties, rodo įvairių motyvacijos būdų derinimo naudą.

Be jau minėtos vadinamosios emocinės bei tiesioginės (materialinės) motyvacijos, kiekvienas šios įmonės darbuotojas skatinamas ir individualiai. Visiems sudarytos sąlygos mokytis, tobulėti, suteikta galimybė kasmet dalyvauti naudinguose seminaruose padeda išlaikyti darbuotojus, gerina bendrovės statusą.

Stiprią, pakankamai motyvuotą komandą vertina vis daugiau įmonių, vis dažniau tenka girdėti apie netradicinius darbuotojų skatinimo metodus. O kai kurių verslo sričių specifika lemia išskirtinį darbuotojų tarpusavio supratimo ir pasitikėjimo poreikį.

Tarptautinė UAB „Air Baltic Corporation“ („airBaltic“) atstovauja aviacijos verslui ir rodo tinkamą veiklos organizavimo pavyzdį. Pasak „airBaltic“ personalo ir administracijos vadovės Rasos Berškienės, įmonės kultūra ir vertybės darbuotojams daro milžinišką įtaką, todėl itin svarbu nuolat kurti ir palaikyti gerą emocinį klimatą. „Žinoma, žmones motyvuoja skirtingi dalykai. Todėl darbuotojus skatiname ne tik įprastais būdais, bet taip pat labai stengiamės sukurti jaukią, malonią bendravimo aplinką, – sako R. Berškienė. – Be bendrų įmonės renginių – tradicinio vasaros savaitgalio su šeimomis ir šventės šv. Kalėdų proga, turime daug mažesnių, kiekvieno skyriaus nuolat inicijuojamų susibūrimų, tokių kaip naktiniai žygiai miške, pelkių paslapčių atskleidimas, plaukimas baidarėmis, savo jėgų išbandymas kliūčių ruožuose ir pan.“ Be to, šios skrydžių paslaugas teikiančios bendrovės pilotai turi įsteigę savo klubą ir kartą per mėnesį renkasi žaisti boulingo.

Tokie renginiai neabejotinai suteikia progą atsiskleisti darbuotojų savybėms, stiprina komandą. Bendraujant neoficialioje aplinkoje dažnai gimsta netradicinių idėjų, darbuotojai įgauna drąsos ir pasitikėjimo savimi.

„AirBaltic“ personalo ir administracijos vadovė neabejoja, kad gera nuotaika skatina labai naudingą pozityvumą, kuris tiesiogiai juntamas aptarnaujant klientus. „Tik emociškai darnioje aplinkoje darbuotojai gali visiškai realizuoti galimybes, – priduria R. Berškienė. – Tik visi kartu kurdami malonią aplinką galime pasiekti ir asmeninių, ir bendrovės tikslų.“

Vienam didžiausių reklamos agentūrų „Grey Worldwide“ tinklų priklausančios įstaigos „Grey Vilnius“ darbuotojai ypač vertina partnerystę. Reklamos agentūros „Grey Vilnius“ vykdomojo direktoriaus Lino Valaičio nuomone, darbuotojų motyvacija didėja dirbant draugiškoje ir kūrybiškoje komandoje, kai kiekvienas asmeniškai siekia naujų žinių, geresnių įgūdžių. „Manome, kad dirbti turi būti smagu ir malonu“, – visos įmonės vardu kalba L. Valaitis. Kas padeda sėkmingai įgyvendinti projektus, sukurti garsius prekių ženklus? Agentūros vykdomasis direktorius atsako: „Visų pirma tai, kad esame komanda. Be abejo, kiekvienas darbuotojas turi ir individualių pareigų. Tačiau viskas – tiek maži, tiek dideli dalykai – vyksta sklandžiai, nes pasitikime vieni kitais. Pasitikėjimas leidžia atvirai reikšti nuomonę ir sulaukti tokios pat atviros reakcijos.“

Susidraugauti ir pasidalyti vertinga patirtimi padeda ir tokios šventės kaip „Grey Matter Day“ – tai visų „Grey Worldwide“ agentūrų atstovus sutelkianti diena. Siekdama sužinoti darbuotojų poreikius, lūkesčius ir pasiūlymus, įmonės vadovybė organizuoja įvairius susirinkimus, stengiasi su kiekvienu darbuotoju pabendrauti individualiai. Vis turi galimybę prisidėti planuojant darbus ir numatant veiklos tikslus. L. Valaičio nuomone, tokios darbo sąlygos labai didina emocinę darbuotojų motyvaciją, be to, šiuo atžvilgiu reikšminga ir bendra agentūros kultūra, dėmesys asmenybėms. „Partnerystės procesas leidžia orientuotis į ateities sprendimus, – sako pašnekovas. – Pakankamai aiškias perspektyvas turinčiai įmonei nebaisūs pokyčiai, ji dirba efektyviai ir užtikrintai.“

Išvados:

Kuomet kalbame apie motyvaciją dirbti ir dirbti gerai, kalbame apie gausą veiksnių, skatinančių darbuotis. Tai ir darbo užmokestis, savęs įtvirtinimas, pagarba, savęs, kaip priklausančio tam tikrai organizacijai ar komandai suvokimas, karjera, kūrybinė atmosfera, premijos ir vadovybės pasitikėjimas, galimybė save įtvirtinti. Motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones. Tai, kas yra be galo svarbu viršininkui, nebūtinai yra taip pat svarbu ir jo pavaldiniui, todėl norėdami motyvuoti savo darbuotojus darbdaviai turėtų periodiškai kalbėtis su savo darbuotojais ir pasiaiškinti, kiek darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta. Įmonėse, kuriose darbdaviai rūpinasi savo darbuotojais ir stengiasi patenkinti jų poreikius, darbuotojų pasitenkinimas darbu, o kartu ir motyvacija dirbti, yra  didesnė.

Literatūros sąrašas:

1.	http://lt.wikipedia.org/wiki/Motyvacija
2.	http://www.excelsitas.com/?lt=1078390514
3.	http://karjeroscentras.delfi.lt/lt.php/patarimai/darbuotoju_motyvacija/423
4.	http://www.dekona.lt/index.php?page_id=22
5.	http://vz.lt/Default2.aspx?BlogID=e2995659-803c-4383-98ac-438eccd58f71
6.	http://www.naujasdarbas.lt/index.php?info=3&t=news&g=1B288BBC-6375-4512-8233-509BFB48282F
7.	www.komunikacijosmokykla.lt/index.php?id=82
8.	http://www.delfi.lt/archive/article.php?id=13669504
9.	http://www.klaipeda.daily.lt/temp.php?data=2006-03-13&id=1141660077

Share on Facebook