Bendravimo procesas yra pasikeitimas informacija tarp dviejų arba daugiau žmonių. Pagrindinis bendravimo tikslas – pasiekti, kad informacija būtų teisingai suprasta.

Tačiau pasikeitimas informacija dar neparodo, kad žmonės naudingai bendrauja. Siekiant naudingo bendravimo, reikia žinoti to proceso sudedamąsias dalis, komponentus ir stadijas.

Išskiriami 4 bendravimo proceso komponentai:

1) siuntėjas arba asmuo, kuris generuoja idėjas arba renka ir perduoda informaciją; 2) pranešimas, t.y. simboliais užkoduota informacija; 3) informacijos kanalas, t.y. priemonė informacijai perduoti; 4) gavėjas arba asmuo, kuriam informacija skirta ir kuris ją interpretuoja.

Siuntėjas ir gavėjas keisdamiesi informaciją pereina kelias stadijas: minties suformulavimas; kodavimas ir informacijos kanalo pasirinkimas; perdavimas ir dekodavimas.

Nors visas bendravimo procesas dažnai trunka tik sekundes, jo metu gali kilti ne viena problema. Problema gali iškilti dėl minties suformulavimo. Taip pat dėl kodavimo ir kanalo parinkimo, kuomet mintis paverčiama pranešimu. Reikia pažymėti, kad čia būtinas grįžtamasis ryšys, būtina įsitikinti, kad siuntėjas ir gavėjas vienas kitą suprato. Grįžtamasis ryšys padeda abiem pusėms pašalinti trukdymus, išvengti informacijos iškraipymo.

Organizacijos bendravimą galima suskirstyti į dvi grupes:

1. bendravimas su aplinka,
2. bendravimas organizacijoje.

Bendravimas su aplinka vyksta įvairiais būdais: reklamuojant savo produktus, formuojant įvaizdį miesto, šalies ar net tarptautiniu mastu, pateikiant ataskaitas visuomenei per spaudą, radiją, TV, bendraujant su darbuotojų profsąjungomis ir t.t.

Toks pat įvairus gali būti bendravimas organizacijos viduje: tarp atskirų valdymo lygių, tarp vieno lygio padalinių, tarp vadovo, pavaldinių ir darbo grupių, neformalus bendravimas per pertraukas, po darbo, išeiginėmis dienomis ir t.t. Ryškiausi būna vadovo kontaktai su savo pavaldiniais. Bendraudami su pavaldiniais vadovai praneša apie daromus pakeitimus, pasiūlymus, tuo pačiu sužino apie pavaldinių problemas, jų siūlomas idėjas ir t.t. Vadovas gali sudaryti darbo grupes iškilusioms problemoms spręsti. Tokiu atveju jis sutinka su visa grupe, aktyvina jos darbą ir pan.

Neformaliame bendravime labai svarbų vaidmenį vaidina gandai. Neformalaus bendravimo kontaktai operatyvesni už oficialiuosius. Gandais dažniausiai perduodama konfidenciali informacija. Nors gandų tikrumu abejojama, amerikiečių tyrimai parodė, kad apie 80% gandų perduoda tikslią informaciją apie padėtį organizacijoje, todėl vadovai stengiasi gandus panaudoti naudingai. Pasinaudoti gandais taip pat reikalinga kvalifikacija, kompetencija, nes kartais gandai gali būti paleisti visiškai klaidingai  arba šmeižikiškai.

Bendravimas su pavaldiniais

Vadovai, bendraudami su pavaldiniais, sugaišta daug laiko. Bendraujant svarbų vaidmenį vaidina suvokimas, semantika, verbalinė ir neverbalinė informacija, blogas grįžtamasis ryšys, nemokėjimas išklausyti ir kt.

Suvokimas priklauso nuo tikslo, emocijų, aplinkos ir kitų veiksnių. Žmogaus požiūris į informaciją gali ją iškraipyti, pakeisti, siekiant savo užsibrėžtų tikslų. Teisingai suprasti informaciją kliudo ir žmonių tarpusavio santykiai, skirtingas išsilavinimas ir kitokie veiksniai. Perduodamos informacijos patikimumas didėja, kai vyrauja tarpusavio supratimas ir pasitikėjimas. Tikslią informaciją gauna tas vadovas, kuris moka išklausyti ir blogas žinias, ir geras žinias, neieško kaltininkų, sudaro tokią atmosferą, kada žmogus nebijo pasakyti savo klaidas, jas pripažinti.

Semantika tiria žodžių naudojimą ir jais perduodamą prasmę, t.y. tuos pačius žodžius keli žmonės gali suprasti skirtingai. Daug žodžių būna daugiaprasmių. Dėl to pranešimas turi būti aiškus, tikslus, naudoti vienprasmius žodžius. Neverbaliniam bendravimui naudojami visi simboliai, išskyrus žodžius, pvz.: žvilgsnis (geras, blogas, piktas), šypsena (švelni, gera), gestai.

Kalbos ypatybės yra tonas, balso moduliavimas, kalbos sklandumas ir t.t. Dažniausiai verbalinės ir neverbalinės asmeninių kontaktų priemonės naudojamos kartu. Naudingas bendravimas yra tada, kai žmogus pasiunčia ir gauna lygiai tokį pat pranešimą. Visuomet reikia mokėti klausyti, tai reiškia ne tik girdėti žodžius, bet ir jausti pašnekovo nuotaikas, jo jausmus, susirūpinimą, nepasitenkinimą, pyktį, azartą, t.y. klausytis tarp žodžių.

Kaip išvengti būsimo konflikto? Norint išvengti būsimo konflikto, reikia:

a) kontroliuoti savo mintis ir gerai apsvarstyti jas, ypač tas, kuriomis rūpi pasidalinti; b) iš anksto įžvelgti galimas semantines problemas, nesakyti žodžių arba frazių, kurias galima įvairiai suprasti; c) būtina kontroliuoti savo elgesį, pirmiausia – neverbalines bendravimo priemones (gestus, pozą, mimiką ir t.t.); d) visuomet rodyti dėmesį pašnekovui, stengtis suprasti jo poziciją, demonstruoti savo atvirumą, geranoriškumą, dėmesingumą.

Organizacijos informacijos kultūra

Vienas iš kritinių veiksnių, įtakojančių organizacijos pastangas valdyti pokyčius, yra jos informacijos kultūra. Ją galima apibūdinti kaip vertybes, požiūrius ir elgseną, kurios įtakoja tai, kaip žmonės suvokia, renka, organizuoja, apdoroja, perduoda ir naudoja informaciją.

Trys pagrindinės priežastys, kodėl informacijos kultūros formavimas turėtų būti kasdieninėje šiuolaikinio vadovo dienotvarkėje:

1. Informacijos kultūra nėra tik dalis visos organizacijos kultūros. Vis daugiau kompanijų pripažįsta poreikį pertvarkyti savo veiklą. Formuoti ateities veiklą – reiškia suprasti kaip ateitis turi atrodyti, o tai savo ruožtu reikalauja įsisavinti  įvairius verslo, rinkos, politinius, technologinius ir socialinius informacijos šaltinius;
2. Nors informacijos technologijos kompanijoms suteikia naujų galimybių lengviau dirbti partnerystės tinkluose ir keistis informacija tarp vadovų ir darbuotojų, taip pat svarbu įvertinti situaciją, kaip žmonės iš tikrųjų naudoja informaciją. Naujausių informacijos technologijų naudojimas dar nereiškia, kad automatiškai padidėja protingas informacijos naudojimas organizacijoje;
3. Skirtingų pareigų, departamentų ir darbo grupių informacijos kultūros paprastai esti taip pat skirtingos, nes skiriasi informacijos suvokimas, rinkimas, organizavimas, apdorojimas, perdavimas ir naudojimas.

Organizacijos kultūros tipai

Šiuolaikinėse organizacijose vyrauja keturi informacijos kultūros tipai (žr. lentelė). Kiekvienas iš jų įtakoja žmonių informacijos suvokimą – jų informacinę elgseną – ir atspindi svarbą, kurią kompanijos vadovai teikia informacijos naudojimui siekiant sėkmės ar vengiant nesėkmės.

Organizacijos kultūros tipai

Funkcinė kultūra

Informacija yra naudojama kaip būdas daryti įtaką kitiems. Ši kultūra dažniausia sutinkama kompanijose, kurios pasižymi komandine ir kontrolės hierarchija, įtvirtinant funkcinį darbo pasidalijimą.

Dalijimosi kultūra

Vadovai ir darbuotojai pasitiki vieni kitais, bendrai naudojasi informacija, kaip patobulinti procesus ir darbo našumą.

Apklausos kultūra

Vadovai ir darbuotojai stengiasi geriau suvokti ateities tendencijas bei stengiasi nuspręsti, kaip geriausiai jie gali pasiruošti sutikti ateities iššūkius.

Atradimo kultūra

Vadovai ir darbuotojai visada yra atviri naujoms mąstymo formoms kaip įveikti krizes ir radikalius pokyčius. Šio tipo kompanijos sąmoningai atsisako senos verslo plėtros strategijos ir ieško naujų perspektyvų ir idėjų, siekiant sukurti naujus produktus ir paslaugas, kurios padidina konkurencines kompanijos galimybes rinkose ir pramonės šakose.

1998m. rugsėjo 3d. Airijos sostinėje Dubline įvyko unikalus tarpvalstybinio komunikato aktas, kuriame dalyvavo JAV prezidentas Billas Clintonas ir Airijos premjeras Bertie Ahernas. Priešingai nei kiti JAV prezidento pasirašyti aktai, šis turės simbolinę reikšmę elektroninės komercijos istorijoje, kadangi minėtasis dokumentas Dubline buvo pasirašytas elektroniniu būdu – naudojant “Smart Card” korteles su specialiu elektroniu kodu. Abu šalių vadovai turėjo įdėti korteles su specialiai jose išsaugotu elektroniniu kodu. Abu šalių vadovai turėjo įdėti korteles į specialų skaitytuvą ir surinkti slaptą kodą. Šitaip buvo sugeneruotas ir elektroninėje “Smart Card” kortelėje išsaugotas dokumento parašas. Pati kortelė buvo pridėta prie komunikato teksto.

Daug valdžios atstovų, verslininkų ir šiaip privačių asmenų visame pasaulyje dabar jau supranta, kad panašią technologiją galima naudoti ne tik pasirašant sutartis, bet ir gerokai paprastesniuose dalykuose: atsiskaitant už prekes, pervedant pinigus į sąskaitas, atliekant užsakymus – trumpai tariant, viskam kas susiję su elektronine komercija.

Elektroninė komercija “Internete”

Kol kas didžioji dalis “Interneto” prekybos atsiskaitymų atliekama nurašant lėšas iš kredito kortelių. Tam naudojamos paprastos HTML formos su SSL šifravimu. Žinoma užsakovas turi teisę pareikaluti popierinės sąskaitos už paslaugą ar prekę – bent jau kol kas.

SET (Secure Electronic Transactions) protokolas taip pat pajudėjo iš mirties taško. Šis protokolas, remiamas tokių žinomų firmų, kaip “Visa Internacional” ir “MasterCard”, pumpuoja energiją iš nemažiau žinomų technologijos banginių: IBM, “Microsoft”, “Hewlett-Packard”.

SET užtikrina autentifikuotą atsiskaitymų sistemą, įtraukiančią pirkėją, pardavėją, abiejų šalių bankus ir sertifikatų laidavimo centrą, suteikianti visoms likusioms pusėms saugius SET pasus. Nepaisant sistemos sudėtingumo, ji yra siūloma kaip vienintelė išbandyta technologija, kuri būtų saugesnė net už tiesioginius, nekompiuterinius atsikaitymus, nes pardavėjas niekada netgi nesužino pirkėjo kredito kortelės numerio, todėl negali juo piktnaudžiauti. Paskutinė programos “Microsoft Wallet” versija, kuri jau yra įtraukta į “Microsoft Internet Explorer 5.0″, palaiko SET standartą kliento “piniginėms” ir todėl yra tinkama naudoti SET atitinkančiuose sistemose tokiose kaip “CyberCash” ar “PaymentNet”. Daug JAV kompanijų vadovų mano, kad elektroniniai atsiskaitymai pakeis jų verslo pobūdį. Europoje taip pat jaučiamas susidomėjimas šia tema ir žadama ryškesnė augimo kreivė. Nepriklausomai nuo to, ar mes čia, Lietuvoje, laikome save europiečiais, ar ne, elektroninių mokėjimų “Internete” era jau išaušo. Daugelis analitikų laukia “Interneto” komercijos “sprogimo” ir prognozuoja, kad 2002 metais jos apimtis turėtų išaugti iki 350 mlrd. JAV dolerių. Elektroninę komerciją galime apibrėžti kaip komercinius ryšius per nuotolį tarp partnerių, kurie perka ir parduoda prekes ar paslaugas, naudodamiesi kompiuteriais ir kompiuterių tinklų įranga. Toks elektroninis sandėris turi visas įprastiniam sandėriui būdingas fazes: sandėris turi būti sudarytas ir patvirtintas, prekės pristatytos ir už jas užmokėta.

Kaip ir įprastiniam, taip ir elektroniniame sandėryje dalyvauja dvi pusės – pirkėjas ir pardavėjas. Kadangi elektroniniame sandėryje mokėjimas grynais pinigais neįmanomas, čia visada dalyvauja ir trečia pusė, užtikrinanti pinigų judėjimą, – bankas. Patikimų mokėjimų per “Internetą” mechanizmų trūkumas dabar yra viena pagrindinių priežasčių stabdančių elektroninės komercijos plitimą.

Bankų vaidmuo elektroniniams atsikaitymams.

Šiandien dauguma bankų puikiai suvokia, kad “Internetas” yra strateginė kryptis bankų veiklos plėtroje. Ir pirkėjai ir pardavėjai laukia banko kaip patikimo elektroninių mokėjimų transakcijų tiekėjo paslaugų. Beje, laukiamas spartus elektroninių mokėjimo būdų ir elektroninės bankininkystės plitimas bankams gali turėti gana netikėta efektą – klientui darosi nebesvarbu kur yra jo bankas – gimtajame mieste ar kitame pasaulio krašte. Viena iš pagrindinių priežasčių, stabdančių bankinių sistemų plitimą yra nusistovėjusių elektroninės komercijos standartų bei protokolų trūkumas. Federalinė JAV valdžia visiškai neseniai sutiko, kad “Interneto” korporacija „E*Trade” nusipirktų kompaniją „Telebank Financial Group”. „E*Trade” jau ilgą laiką yra fondinės prekybos “Internete” lyderė. Jos vardas dažniausiai siejamas su nauju fondinės prekybos modeliu, kuris suformavo konkretų fondinės rinkos įvaizdį amerikiečių akyse.

„E*Trade” įsigijus bankinę organizaciją, bus sukurtas pirmasis virtualusis finansinis konsorciumas. Konsorciumo svetainėje, nepasirašydami popierinių sutarčių, klientai galės dalyvauti fondinėje prekyboje, apmokėti sąskaitas ir kreditus, analizuoti savo finansinę padėtį. Bankinės industrijos ekspertai atkreipė dėmesį į tai, jog virtualus bankas neturės išlaidų, kurios būdingos įprastoms bankinėms įstaigoms. Tai, be abejo, lems kreditinių ir depozitinių įnašų lygį.

Atsiskaitymo būdai ir modeliai

Jau realiai veikiančią kompleksinę sistemą siūlo Prancūzijos kompanijos “Bull” ir “GlobeID”. Sistemoje puikiai dera “Bull” sprendimai saugių finansinių transakcijų srityje ir “GlobeID” patyrimas bankinėse sistemose. “GlobeID Bankinking” – tai patikrintas sprendimas, leidžiantis bankams ir finansinėms institucijoms siūlyti modernias elektroninės komercijos paslaugas. Atvira sistemos architektūra naudoja esamus ir galės naudoti planuojamus diegti mokėjimų ir saugumo protokolus: ISO 8583, SSL, SET, OFX, S-MIME, PGP ir kt. “GlobeID Bankinking” – modulinė sistema, sukurta naudojant atviros programinės magistralės architektūrą puikiai integruojama į esamas bankines sistemas. “GlobeID Bankinking” susideda iš pagrindinio modulio (Middle-Office Sollution – MOS) ir penkių papildomų modulių: mokėjimų per “Internetą” valdymo (Internet Payment Handler – IPH), virtualios “Intereto” piniginės (Internet Virtual Cash – IVC), namų bankininkystės valdymo (Home Banking Handler – HBH), elektroninio finansinių duomenų apsikeitimo (Financial Electronic Data Interchange- FEDI) ir valiutų keitimo (Foreigh Exchange – FEX).

MOS modulis – tai sistemos “nugarkaulis”. Jis leidžia kurti ir valdyti paslaugas, skirtas “Interneto” pardavėjams ir pirkėjams.  MOS valdo pirkėjų ir pardavėjų duomenų bazes, kartu užtikrindamas finansinių transakcijų sertifikavimą ir transakcijoje dalyvaujančių pusių autentifikavimą. Atvira modulio architektūra leidžia be didelių papildomų išlaidų jungtis prie esamų banko informacinių sistemų ir pamažu plėsti sistemą papildomais modeliais, realizuojančiais elektroninės komercijos funkcijas – daukartinius mokėjimus, valiutų konvertavimą, sąskaitų valdymą.

HBH modulis atlieka sąsajos vaidmenį tarp nutolusio kliento ir MOS modulio pirkėjų bei pardavėjų sąskaitų duomenų bazių. HBH naudoja OFX standartą, leidžiantį klientams, naudojantis savo asmeniu finansiniu menedžeriu arba “Interneto” naršykle atidaryti, uždaryti ir valdyti savo sąskaitą.

IPH modulis – tai visapusiškas mokėjimo instrumentas, leidžiantis bankams siūlyti pažangius on-line mokėjimo būdus, naudojant esamas ir naujai pasirodančias mokėjimo technologijas. Veikdamas su mokėjimų tinklų sąsajomis IPH leidžia naudoti daugumą esamų mokėjimų instrumentų: debito/kredito korteles, tiesioginį sąskaitų debetavimą ir kt. Kartu IPH elektroninės komercijos operatoriams siūlo galimybę įjungti naujos kartos mokėjimo instrumentus – elektroninius pinigus (e-cash), mikroprocesorines korteles, elektroninius čekius (e-cheks).

FEDI modulius skirtas stambiajam verslui ir suteikia galimybę elektroniniam dokumentų apsikeitimui (EDI – Elctronic Data Interchange) realizuoti.

IVC, virtuali “Interneto” piniginė, tai būdas atlikti mažus mokėjimus. Tokie mokėjimai, kartais sudarantys keletą centų ar net centų dalių pretenduoja užimti nemažą elektroninės komercijos rinkos dalį.

FEX modulis leidžia kurti globalines elektroninės komercijos sistemas ir realizuoti tarptautines daugia valiutines finansines transakcijas. Kaip realiai veikiančios, “Bull” ir “GlobeID” sprendimus naudojančios sistemos pavyzdį galima pateikti Prancūzijoje veikiančią elektroninės komercijos sistemą “KLELine”. “KLELine”, vieno didžiausių Prancūzijos bankų “Paribas” ir pramoninės grupuotės LVMH padalinys, veikia kaip finansinė institucija, tarpininkaujanti tarp ” Interneto” pirkėjų ir pardavėjų, užtikrinantį konfidencialų duomenų apsaugą, dalyvių autentifikavimą ir atliekanti daugybę duomenų valdymo funkcijų. Nors “KELLine” startavo Prancūzijoje tik 1996m. rugsėjo mėn., jos veikla jau tapo tarptautine.

Lietuviškai žodis “market” reiškia rinką, o “marketing” suprantama kaip veikla rinkoje. Bet pirminė šių sąvokų prasmė mažai beatitinka plačiai išreklamuotą ekonominės veiklos valdymo būdą rinkos ekonomikos šalyse. Terminas “marketing” jau įgavo savarankišką reikšmę.

Marketingo atsiradimą sąlygojo vis dažniau iškylančios produktų realizavimo problemos XX a. pradžioje. Tuomet ir atsirado JAV ekonominėje literatūroje terminas “marketingas”. 1907 m. Amerikos universitetuose pirmą kartą pradėta skaityti marketingo kursą. 1931 m. Amerikoje buvo įsteigta AMA /American Marketing Association/, kuri šiuo metu turi padalinius kiekvienoje valstijoje. AMA veikloje dalyvauja daugiau nei 15 tūkstančių stambių korporacijų atstovų.

Marketingo principus JAV kompanijos masiškai pradėjo taikyti šeštojo dešimtmečio pradžioje. Marketingo veikla jau buvo traktuojama kaip svarbiausioji valdymo funkcija, lemianti ir rinkos. ir firmos gamybinę politiką. Marketingas padeda firmoms pritaikyti prekių asortimentą rinkos poreikiams, jos aktyviai formuoja savo prekių paklausą, siekdamos gauti kuo daugiau pelno. Paklausos tyrimas tampa gamybinio ciklo atramos tašku, t.y. pagrindiniu elementu tampa orientacija į vartotojų. Firmos “General Electric”, “General Foods”, “Macdonald” buvo vienos iš pirmųjų marketingo pradininkių.

1950-1960 m. amerikiečių ekonominėje literatūroje į marketingą buvo žvelgiama tik kaip į produktų realizavimo sistemos sudėtinę dalį. Septintojo dešimtmečio pabaigoje ėmė vyrauti gamybos valdymo teorija. pagal kurią visi pagrindiniai ekonominiai sprendimai turi būti grindžiami rinkos informacija. Jeigu realizavimo sistemos pagrindinė funkcija yra įtikinti vartotoją įsigyti tai, kas jau yra pagaminta, tai pagal naująją koncepciją marketingo uždavinys – pateikti rinkai tokį produktą, kuris yra reikalingas vartotojui.

Aštuntajame dešimtmetyje dauguma Amerikos firmų pripažino šios koncepcijos racionalumą – marketingas tapo daugelio kompanijų strategijos pagrindu. Kaip mokymo disciplina marketingas įsitvirtino universitetų ir koledžų programose, buvo plačiai skleidžiamas ir ekonomistams, ir kitų specialybių studentams.

Šiuo metu susiformavo vadinamoji makromarketingo koncepcija, kuri apibūdina marketingo reikšmingumą ne tik firmos lygiu, bei ir visuomenės požiūriu. Makromarketingas jau suprantamas kaip visuomeninis procesas, kurio tikslas yra geriau tenkinti visuomenės poreikius, kelti bendrą gerovę. Beje, visuomenės poreikių tenkinimo nereikėtų tapatinti su pseudosocialistiniais šūkiais. Vartotojų teisių gynimas tapo viena iš valstybės funkcijų, ir kompanijos priverstos paklusti vartotojo diktatui.

Marketingo termine specialistai šiuo metu įžvelgia dvi pagrindines prasmes. Pirma, marketingas suprantamas kaip viena iš valdymo funkcijų, aktyvus rinkos poveikio procesas. Antra, marketingas suvokiamas kaip tam tikra biznio filosofija.

Kaip valdymo funkcija, marketingas yra sudėtinė verslo dalis. ne mažiau ir ne daugiau svarbi už finansų, materialinio-techninio tiekimo, gamybos valdymą. Nėra kompanijų, kuriose nebūtų marketingo, tai yra veiksmų, skatinančių produkto judėjimų nuo gamintojo link vartotojo. Kaip verslo filosofija. marketingo principai reikalauja į vartojimą žvelgti kaip į demokratinį procesą, kuriame vartotojai “balsuoja” už reikalingus produktus arba paslaugas savo pinigais. Rinkoje sėkmė lydi tą kompaniją. kuri siekia tirti besikeičiančius vartotojų poreikius ir stengiasi ieškoti būdų kuo efektyviau juos patenkinti. Marketingas verčia kompaniją gaminti ne tai, ką ji nori ir gali lengviausiu būdu pateikti rinkai, bei tai, kas yra reikalinga vartotojui. Marketingo pagrindas yra kompanijos ir vartotojo sąjunga: kompanija gauna informaciją apie vartotojo poreikius tam, kad gulėtų paruošti ir pateikti rinkai paklausius produktus.

Marketingo, kaip verslo, filosofijai svetimas požiūris, kurio esmė – plėsti gamybos apimtį, atsisakant nepelningų, tačiau paklausių produktų. Beje šis požiūris būdingas administracinei-komandinei ūkio sistemai, kai įmonės tikslas – vykdyti planą, o ne tenkinti vartotojų poreikius. Daugelis gerai prisimena netolimą praeitį, kai buvo siūlomos prastos kokybės. neišvaizdžios prekės, tačiau deficito sąlygos neleido vartotojams rinktis, gamintojas diktavo savo sąlygas ir teko su tuo taikstytis.

Galima išskirti šiuos pagrindinius marketingo principus. Pirmiausia tai rinkos konjunktūros, paklausos pokyčių ir vartotojų poreikių įvertinimas. Vartotojai dažnai nežino, ko būtent jie nori, jų pagrindinis siekis – kuo geriau patenkinti savo reikmes. Todėl viena iš marketingo užduočių – padėti jiems susivokti, pasiūlyti tai, kas geriausia.

Įmonės lygiu šiuolaikinės marketingo koncepcijos esmė – pritaikyti gamybą rinkos poreikiams atsižvelgiant į ilgalaikę perspektyvą. Investicijos, tiriamoji ir technologinė veikla, aptarnavimo tarnybų darbas turi būti modeliuojamas taip, kad keistų vartotojų paklausą.

Marketingas atlieka svarbų vaidmenį formuojant paklausą. Naujovės sunkiai prigytų, jeigu nebūtų aktyvios marketingo veiklos, pirmiausia informacijos srityje. Nors dalis vartotojų neigiamai žiūri į reklamos prisotintą aplinką. skundžiasi komerciniu reklamos spaudimu, tačiau sunku paneigti reklamos vaidmenį supažindinant vartotojus su naujomis prekėmis ir paslaugomis, siūlant naujus poreikių tenkinimo būdus.

Marketingo apibrėžimas

Per daugelį metų nuo savo atsiradimo marketingo samprata ne kartą keitėsi.Tam didelės įtakos turėjo besikeičiančios ekonominės veiklos sąlygos bei rinkos reikalavimai. Todėl galima pateikti keletą marketingo apibrėžimų, kurie yra savaip teisingi ir atspindi įvairius marketingo įvertinimo aspektus.

Vienas iš svarbiausių marketingo požymių yra tai, kad jis pasireiškia mainų srityje. Visuomenė žino keturis pagrindinius poreikių palenkinimo šaltinius. Žmonės gali apsirūpinti jiems reikiamomis prekėmis arba paslaugomis pasigamindami viską, ką reikia, patys. Tai įvardijama kaip natūrinis ūkis. Aišku, istorija žino ir tokius apsirūpinimo būdus, kaip prievarta (plėšimas, reketas, karai ir pan.), labdara, šalpa. Tačiau šie minėti apsirūpinimo būdai nėra marketingo objektas. Siekimas gauti naudų mainais patenkinant kilo subjekto poreikius – toks būtų bene trumpiausias marketingo apibūdinimas.

Marketingas yra suprantamas ir kaip prekių, paslaugų ir idėjų mainų. atitinkančių individų ir organizacijų tikslus bei poreikius, planavimas ir įgyvendinimas. Šiuo atveju akcentuojamas marketingo veiklos tikslingumas bei planingumas. Be to, šiame apibrėžime atsispindi trys esminės marketingo sąvokos: produktas (būdas poreikiams patenkinti), poreikiai (vartotojo motyvai ir elgsena), mainai (rinkos mechanizmai,• užtikrinantys paklausos ir pasiūlos sąveiką).

Marketingas taip pat gali būti suprantamas kaip valdymo funkcija organizuojant ir orientuojant komercinę veiklą. Toks marketingo apibrėžimas yra daugiau orientuotas į realizavimo veiklą. Mūsų nuomone, bene tiksliausiai marketingą galima apibūdinti kaip prekių, paslaugų, organizacijų, žmonių, teritorijų ir idėjų paklausos numatymą, valdymą bei patenkinimą mainų dėka.

Numatyti, prognozuoti paklausą galima tik nuolat tiriant vartotojų poreikius.

Valdyti paklausą – reiškia ją skatinti, paveikti bei reguliuoti. Skatinti paklausą galima sužadinant vartotojų siekimą įsigyti būtent tai, ką siūlo firma. Tai galima padaryti, patraukliai apipavidalinant produktą, plačiai skleidžiant žinias apie jį. Paveikti paklausą galima kredituojant pirkėjus, teikiant garantijas, plačiai paskleidžiant prekes rinkoje ir t.t. Reguliuoti paklausą taip pat būtina, nes sezoniniai ir net spartesni svyravimai gali turėti neigiamos įtakos firmos veiklai.

Paklausos patenkinimas suprantamas ne tik kaip normalus įsigyto produkto funkcionavimas arba kokybiškas poreikio patenkinimas, bet ir kaip aptarnavimas po pardavimo, įvairių prekės variantų prieinamumas, saugumas vartojant produktą ir t.t. Siekiant patenkinti vartotoją, būtina, kad produktas iš esmės atitiktų jo lūkesčius.

Pateiktas marketingo apibrėžimas byloja apie tai, kad jo principai laikomi visose veiklos srityse. Tikriausiai vargu ar rasime sritį, kurioje marketingo principų negalėtume taikyti. Todėl žinoti marketingo principus pravartu ir tiems. kurių veikla su marketingu. atrodo, nėra tiesiogiai susijusi – juos gali sėkmingai panaudoti gydytojai ir teisininkai, finansininkai ir konsultavimo specialistai, mokslo darbuotojai ir t.t. Be to, jie gali labai praversti švietimo, kultūros, meno, sporto bei kitų nekomercinių organizacijų veikloje. Juk visiems svarbu suprasti klientą, pacientą, pirkėją arba lankytoją, suvokti jo poreikius ir siekti juos patenkinti.

Televizijos kanaluose, kaip ir radijo stotyse, muzikos yra labai daug. Ji  naudojama visur – fonuose, vinjetėse, įvairiuose reklaminiuose klipuose. Televizijose rodomi ir popmuzikos vaizdo klipai, koncertai. Kaip matome muzika televizijoje užima labai svarbią vietą. Net komercinėse televizijose paprastai  rodoma viena ar keletas muzikinių laidų:  “Tangomanija”, “Muzikinis viešbutis”, “Viskas” ir t.t. Išsivysčiusiose šalyse egzistuoja net atskiri muzikiniai televizijos kanalai: “MTV”, “VIVA”, “VIVA 2″, “MCM” ir daug kitų. Muzika labai didelę dalį užima ir prestižiniame madų televizijos kanale “Fashion TV”. Lietuvoje taip pat buvo bandymų įkurti savotišką muzikinį kanalą. “Baltijos televizijoje” (BTV) programoje buvo pradėta transliuoti laida “Baltijos Bombos televizija” (BBTV). Laidos iniciatoriai – Lietuvos leidybinė firma “Bomba records”. Laida vykdavo nuo penktadienio iki sekmadienio ir užimdavo didžiają dalį dieninio eterio. Taip buvo bandoma masiškai populiarinti “Bomba records” leidžiamą muzikinę produkciją. Tačiau bandymas nepavyko. Po pusės metų transliacijų laidos reitingai,kurie iš pat pradžių nebuvo labai aukšti, smuko dar labiau. Todėl “Baltijos TV” nusprendė šios laidos atsisakyti. Taigi muzikos populiarinimui televizijoje lieka pramoginės, muzikinės laidos ir komerciniai reklaminiai klipai.

Vaizdo klipas. Tam, kad galėtume populiarinti muzikinį kūrinį per televiziją, mes privalome turėti jo vaizdo įrašą. Įrašai būna dviejų rūšių: koncertiniai įrašai ir vaizdo klipai. Koncertinis vaizdo įrašas – tai nufilmuotas koncerto metu atliekamas kūrinys. Prie koncertinių vaizdo įrašų galima priskirti ir taip vadinamus “tikro garso koncertus”. Pirmieji šiuos koncertus pradėjo filmuoti ir rodyti MTV. Šį koncertavimo būdą jie pavadino “Unplugged” (angl. “ištrauktas kištukas, išjungtas”). Pirminė idėja buvo ta, kad muzikantai savo kūrinius atlieka nenaudodami muzikinių instrumentų. Koncertai vyksta kamerinėje aplinkoje – mažoje studijoje, kurioje be atlikėjų dar yra keliasdešimt atlikėjų fanų,kurie karštai palaiko savo numylėtus muzikantus. Taip sukuriama specifinė koncertinė atmosfera. “Tikro garso koncertai” – tai įdomi alternatyva įprastiems daugiatūkstantiniams popmuzikos žvaigždžių koncertams.

Taip pat egzistuoja ir pseudo koncertiniai vaizdo klipai. Šios priemonės griebiamasi, kai vaizdo klipas žūtbūt reikalingas, bet nėra galimybės filmuoti koncerto arba jo gamybai tiesiog nėra pinigų. Tokiu atveju studijoje sukuriama butaforinė scena su koncertiniu apšvietimu, dūmų efektais. Muzikantai atlieka kūrinį arba (o taip būna dažniausiai) tiesiog vaizduoja, kad jį atlieka, o tuo metu groja to kūrinio įrašas (fonograminis variantas). Taip nufilmuojamas pseudo koncertinis vaizdo klipas. Kartais net primontuojami žiūrovai iš anksčiau nufilmuotų kitų atlikėjų koncertų. Šiuo metu tokį vaizdo kūrimo būdą dažnai naudoja  nacionalinė televizija “LRT”, norėdama parodyti iki šiol mažai žinomus ir neprofesionaliai dirbančius atlikėjus. Taip pat šis būdas būdavo nuolat naudojamas komercinėje provincijos žiūrovams skirtoje lietuviškos muzikos TV laidoje “Geriausios Pūko dainos”. Kartais taip koncertiniai įrašai kuriami net ir užsienio televizijose (pvz., vokiečių komercinis kanalas “RTL”). Tačiau aukšto lygio atlikėjai šiuo būdu niekada nesinaudoja, nes šiek tiek išprusęs ir kokybę vertinantis muzikos mėgėjas iškart suvoks jam siūlomą fikciją.

Be abejo, pats geriausias kūrinio pateikimo būdas per televiziją yra vaizdo klipas. Tai meniškai sukurta dainos video versija. Vaizdo klipuose geriausiai atskleidžiamas atlikėjų įvaizdis bei kūrinio idėja. Tipiški vaizdo klipų scenarijai: sukurta (arba tikrai įvykusi) emocionali istorija, kuri, parinkus išraiškingiausias priemones, parodoma penkių minučių bėgyje grojant tam kūriniui. Klipuose beveik visada yra rodomi patys kūrinio atlikėjai. Taip pat klipai būna ir apie pačių atlikėjų gyvenimą. Tokiuose klipuose paprastai būna daug įvairių koncertinių įrašų, įrašų iš repeticijų, apdovanojimų, įvairių švenčių ir kitokių gyvenimo įvykių. Kartais klipai būna sumontuojami iš filmo, kuriame ši daina yra panaudota, kadrų, dažniausiai įmontuojant pačius atlikėjus. Nors pačiame filme tų atlikėjų nėra. Šių klipų tikslas yra reklamuoti patį kino filmą. Taip pat egzistuoja ir klipai, pastatyti politinėmis, socialinėmis ir kitomis, su muzika mažai tesusijusiomis  temomis. Kartais vaizdo klipai būna apie kokį nors didžiulį atlikėjų koncertą. Tokiuose klipuose rodomi vaizdai iš koncerto bei jo užkulisiai.

Gerus vaizdo klipus mielai rodo įvairiausios pramoginės laidos ir muzikinės laidos, ypač kai Lietuvoje vaizdo klipų sukuriama tikrai labai mažai. Taip yra dėl to, kad pastatyti gerą klipą yra gana brangu. Tai yra tas pats, kaip sukurti neilgą, bet profesionalų kino filmą, o tai kol kas sau leisti gali tikrai nedaug atlikėjų.

Komercinė muzikinių produktų reklama televizijoje. Ji naudojama siekiant išpopuliarinti naują muzikinį produktą: naują muzikos albumą, įvyksiantį koncertą ir pan. Tam naudojami komerciniai apmokami televizijos reklamos būdai: reklaminiai klipai, skelbimai, “bėgančios eilutės”, apmokama informacija žinių laidose (interviu, reportažai, pranešimai pateikiant informaciją kaip naujieną ir pan). Ir nors komercinė reklama televizijoje yra pati brangiausia, tačiau organizuoti ją labai apsimoka, nes tokia reklama – pati efektyviausia. Reklamos televizijoje negalima nei “prasukti” (kaip vaizdo magnetofone), nei “praversti” (kaip laikraštyje). Galima nebent įjungti kitą kanalą. Remiantis 1996 metais dienraščio “Lietuvos aidas” (3. P. 8)  surengtos apklausos rezultatais, galima teigti, kad daugiausia informacijos apie prekes ir paslaugas žmonės gauna būtent iš televizijos. Didžioji apklaustųjų dalis vidutiniškai televizorių žiūri nuo 1 iki 3 valandų per dieną. Ir tik 2% žmonių teigė, kad televizoriaus visiškai nežiūri. Todėl muzikos vadybininkui yra ypač svarbu bendradarbiauti su visomis (ypač su didžiausiomis) Lietuvos televizijomis: LNK, TV3, LRT, BTV, o taip pat ir su regijoninėmis televizijomis: C gates, 11 KANALAS ir kt.

Organizuojant muzikinio produkto reklaminę kampaniją, televizija pasirenkama atsižvelgiant į kultūros rinkoje susidariusią situaciją. Stengiamasi, kad ji turėtų kuo didžiausią reitingą mus dominančiame segmente. Tada jai yra pasiūloma sutartis. Pagal ją televizija suteiktų reklamos iniciatoriams reklaminio laiko už tam tikrą sumą ir taptų šio produkto rėmėja. Tada atlikėjai įsipareigoja  reklamuoti šią televiziją kaip rėmėją (ypač jeigu kalba eina apie popmuzikos koncertą) visais kitais naudojamais reklamos būdais bei suteikti išskirtines teises filmuoti renginį ir imti iš atlikėjų eksliuzyvinį (išskirtinį) intervių. Dirbti pagal tokią sutartį televizijoms apsimoka, nes populiarūs koncertai dažniausiai susilaukia plataus visuomenės susidomėjimo. Be to, televizijos vardas bei logotipas “nemokamai”  yra reklamuojamas daugybe kitų reklamos būdų, naudojamų muzikinio produkto reklamai. Todėl dažniausiai tokios sutartys su norima televizija pasirašomos. Tada belieka nuspręsti, kokiu laiku reklama bus rodoma. Reklamos įkainiai skirtingu paros laiku yra labai skirtingi. Geriausias laikas reklamai yra 19 – 22 val. Tačiau šis laikas yra ir pats brangiausias. Todėl reikia apsispręsti ar didesnis efektas bus pasiekiamas dažniau kartojant reklamą blogesniu laiku, ar mažiau – geresniu laiku. Jeigu sutarties su televizija pasirašyti nepavyko, ją galima pasiūlyti kitai televizijai.

Atlikus šiuos teisinius formalumus, televizijai yra pateikiama reklaminio vaizdo klipo gamybai reikalinga medžiaga:

• Reklaminio teksto projektas. Jis šiek tiek pakoreguojamas – paliekami svarbiausi šūkiai, informacija.
• Turimi produkto ar su juo susiję vaizdo įrašai. Čia reikia atkreipti dėmesį , kad televizijai video įrašus reikia pateikti BETACAM tipo juostoje. Buitinėje VHS tipo juostoje esantys vaizdo įrašai neatitinka televizijos kokybės reikalavimų. Televizijai pateikiami įrašai turi būti profesionalūs.
• Kokybiški muzikos garso įrašai, CD (kompaktiniai diskai). Kuriant reklaminį vaizdo klipą, jo garsas visada montuojamas atskirai. Garsas turi būti naudojamas ne kaip fonas skaitomam tekstui, bet tam, kad sustiprintų jo daromą įspūdį.

Medžiagą televizijai reikia pateikti kaip galima ankščiau, nes reklaminio vaizdo klipo gamyba gali užtrukti 2 – 5 dienas. Reklamuoti koncertą ar naują albumą per televiziją geriausia pradėti likus 10 dienų iki paties koncerto ar albumo pasirodymo parduotuvėse.

Muzikos verslo vadybininko darbas – paversti muzikos objektą (kūrinį, koncertą ar pan.) naudingu ir reikalingu produktu, už kurį visuomenė būtų pasiruošusi vienaip ar kitaip sumokėti. Be abejo, muzikos verslas, kaip ir visi kiti su menu susiję verslai, turi savo specifiką. Verslo sėkmė priklauso nuo mados, visuomenės požiūrio, etnokultūrinių veiksnių, mentaliteto, išsilavinimo, net politinės šalies situacijos ir begalės kitų, dažnai neprognozuojamų ir nevaldomų veiksnių. Tačiau norint sėkmingai dirbti, reikia suvokti ir praktiškąją muzikos verslo pusę. Šiuo atžvilgiu galima teigti, kad muzikos produktas – tokia pat prekė kaip ir dantų pasta, televizorius, bandelė ar šampūnas. Čia galioja tie patys rinkos dėsniai. Todėl muzikos versle labai svarbu profesionaliai vykdyti ekonominius, teisinius, vadybos ir marketingo – rinkodaros veiksmus. Meno kūrinys pats savaime dar nėra prekė. Su šiuo kūriniu dar reikia atlikti tam tikrus veiksmus. Marketinge prekė = produktas + palaikymas + rėmimas.

Muzikos versle palaikymas reikštų tai, kad kūriniui suteikiamos visos techninės savybės, kurių reikia tam, kad jomis vartotojas (klausytojas) galėtų lengvai naudotis. Kitaip sakant,  kūrinys įrašomas į tam tikrą fiziškai apčiuopiamą formą: CD¹, MC², LP³, DVD⁴, MD⁵, MP3⁶. Tada jis tiražuojamas, ir taip pasiekiama, kad jį būtų galima gauti muzikos prekių parduotuvėse. Tačiau atlikus visus šiuos veiksmus, kūrinys, be abejo, dar nebus perkamas, nes paprasčiausiai apie jį niekas nežinos. Tada reikalingas kitas instrumentas -   rėmimas.

Šiuo atveju rėmimas – tai tam tikrų resursų investavimas į produktą. Produkto “rėmėjas” – vadybininkas, paties produkto autorius, atlikėjas ar kitas kūrinio sėkme suinteresuotas asmuo. Rėmimas – įvairiais būdais paskelbiama informacija, kuria užmezgamas ryšys su vartotojais. Svarbiausias tikslas – pasiekti, kad vartotojas reaguotų į informaciją. Mus dominanti reakcija – pirkimas (muzikos įrašų, koncertų bilietų ir t.t.). Čia didelę reikšmę turi ne tik  turinys, bet ir informacijos formos, pobūdis ir laikas.

Egzistuoja 2 pagrindiniai ir 2 šalutiniai rėmimo būdai.

Pagrindiniai:

1.     Reklama;

2.     Tiesioginis kontaktas (t.y. koncertai, pristatymai, dalyvavimas visuomeniniuose įvykiuose ir pan.).

Papildomi:

1.     Populiarinimas.

2.     Pardavimų rėmimas.

Praktika rodo, kad didžiausias efektas pasiekiamas taikant visus keturis rėmimo būdus – “programą maximum”. Tačiau tai yra didelė ir brangiai kainuojanti kampanija. Asmuo, finansuojantis rėmimą, vadinamas sponsoriumi.

Taigi be rėmimo mūsų produktas netaps preke. Kadangi rėmimo būdu mes užmezgame ryšį su vartotojais – mūsų siūlomos muzikos klausytojais – čia didelį vaidmenį atlieka ir žiniasklaida. Anot Vilniaus Koncertų ir Sporto Rūmų reklamos skyriaus vadovės, žiniasklaida yra didžiausias ir svarbiausias muzikinio produkto reklamos būdas. Todėl jam turime skirti didžiausią dėmesį.

Žiniasklaida, dar vadinama masinėmis informacijos priemonėmis, – tai įstaigos, kurios užsiima “visuomenės informavimu — veikla, kuria visų žiniai siekiama pateikti bet kurio visuomenės nario turimą informaciją apie jį patį, jo aplinką ir gyvenimą, tautos ir pasaulio žinias apie praeitį, dabartį ir ateitį”

“Žiniasklaidos priemonės – knyga, laikraštis, žurnalas, biuletenis ar kitas leidinys, televizijos, radijo programa, kino ar kita garso ir vaizdo studijos produkcija, informacijos agentūros pranešimas, elektroninėmis priemonėmis platinamas pranešimas. Visuomenės informavimo priemonėms netaikomi reikalavimai, kurie keliami valstybės institucijų leidžiamiems teisės aktams, taip pat leidiniams, kurių tiražas mažesnis kaip 100 egzempliorių, techniniams ir tarnybiniams dokumentams, vertybiniams popieriams, pusės spaudos lanko neviršijantiems neperiodiniams reklamos leidiniams” (6. P. 1).

Muzikos produkto populiarinimui aktualiausios žiniasklaidos priemonės: žurnalai, laikraščiai, televizijos, radijo stotys, Internetas.

Informacijos reikšmė muzikos vadyboje

Siekdami išpopuliarinti, išreklamuoti muzikinį produktą, pirmiausia mes turime gerai suvokti, ką populiariname. Kas tai per produktas – kūrinys, koncertas? Kokiam vartotojui jis yra skirtas? Koks įvaizdis jam tinka (galbūt jis jau egzistuoja)? Kokie yra atlikėjai? Toliau nagrinėdami žiniasklaidą muzikos vadyboje, turime atsižvelgti į paties muzikos vadybos objekto specifiką.

Organizuojant popmuzikos koncertą, visų pirmiausia vadybininkas turi surinkti pakankamai daug informacijos apie atlikėjus. Ji jam yra reikalinga tam, kad vadybininkas susiorientuotų, kokią reklamos kampaniją jam reikės organizuoti. Naudodamasis šia informacija, jis taip pat galės paruošti ir žiniasklaidai pateikti išsamią medžiagą. Tada galima tikėtis, kad žiniasklaida paskelbs įdomią ir jam naudingą informaciją. Visuomenę dominanti informacija būna labai įvairi:

• Biografija, įvykiai: atlikėjų biografijos, skandalai, pasiekimai, įvairiausi apdovanojimai ir pan.
• Audiovizualinė informacija: išleisti įrašai (albumai, singlai), koncertiniai įrašai, filmai apie grupę, vaizdo klipai, repeticijų vaizdo įrašai, skandalingi interviu ir t.t
• Vizualinė informacija: plakatai, nuotraukos, skaidrės, albumų viršeliai, įvairiausi spaudiniai – žurnalai, laikraščiai, bukletai, katalogai. Viskas, kur yra pavaizduota atlikėjų atributika, logotipai, nuotraukos ir pan.
• Reklaminė atributika: marškinėliai, kepuraitės ir t.t.

Visa ši informacija padės suvokti ir pateikti visuomenei teisingą grupės stilių. Be to, ši informacija turi būti aukštos kokybės, nes vaizdo įrašai bus naudojami televizijos laidoms, TV reklaminiams klipams. Skaidrės, nuotraukos, logotipai – spaudos darbams, kartais ir televizijai. Tačiau kur visa tai gauti? Ypač jeigu rengiamės organizuoti užsienio popmuzikos atlikėjų koncertą.

Renkant informaciją, galima naudotis šiais šaltiniais:

• Koncertuojančių atlikėjų vadybininkai: jie paprastai turi sukaupę daugiausiai medžiagos apie jų atstovaujamus atlikėjus.
• Internetas: čia apstu įvairiausios informacijos apie muziką: nuotraukų, logotipų, įvairių žinučių, biografijų, dainų atkarpų arba visų dainų (mp3 formate), vaizdo klipų ir t.t.
• Knygos: informacijos apie grupę (ypač jei grupė susikūrė seniai) galima rasti įvairioje muzikinėje literatūroje, žinynuose ir pan. Čia būna ir nuotraukų, bet jos dėl mažos rezoliucijos¹ spaudai netinka.
• Muzikos leidybinės firmos: apie muzikos atlikėjus informacijos, įvairių plakatų bei įrašų turi leidybinės firmos.
• Periodinių leidinių archyvai: įvairių laikraščių, žurnalų redakcijos, televizijos, radijo stotys savo archyvuose paprastai turi nuotraukų, straipsnių ir pan.
• Kiti šaltiniai: rinkdami medžiagą, naudojamės ir visais kitais įmanomais būdais. Kartais tokios informacijos turi asmenys, kaupiantys įvairias kolekcijas: įrašus, nuotraukas, muzikinius žurnalus. Tai gali būti įvairūs muzikantai, fanai, kolekcionieriai, kritikai, žurnalistai ir kiti pramogų pasaulio atstovai. Dirbant tokį darbą, visada pravartu žinoti keletą tokių asmenų.

Užsiimant veikla, labiau susijusia su paties muzikos atlikėjo (grupės) vadyba, taip pat reikia žinoti, kad anksčiau minėtos informacijos kažkam būtinai prireiks. Todėl nuo pat grupės susikūrimo reikia kaupti visas nuotraukas, mažiausias žinutes spaudoje, stengtis įrašinėti pasirodymus per televiziją,  darbui naudojant ne originalus, bet jų kopijas.

Darbo su žiniasklaida strateginis planavimas

Norint parduoti muzikinį produktą – naują albumą, bilietus į koncertą, be abejonės, jį reikia gerai išreklamuoti. O norint suorganizuoti gerą ir kaip galima mažiau kainuojančią reklaminę kampaniją, būtina gerai ją suplanuoti. Kaip tai daroma? Pirmiausia išanalizuojama visa apie  produktą surinkta informacinė medžiaga: peržiūrimi vaizdo įrašai, klausoma muzika, peržvelgiamos atlikėjų biografijos, grupės istorija (gal yra įvykę kokių įdomių, skandalingų įvykių, kuriuos būtų galima išpūsti žiniasklaidoje), peržiūrima visa vizualinė ir kita informacija. Taip išanalizavus medžiagą, jau galima spręsti, į kokį rinkos segmentą orientuoti šį produktą. Ir kai jau aiškiai suvokiame “ką?” ir “kam?” reklamuojame, galima ieškoti būdų “kaip?” efektyviausiai tai padaryti, t.y. spręsti, kokie reklamos būdai ir kanalai greičiausiai ir stipriausiai paveiks tuos “vartotojus”, kurie mus domina. Tačiau prieš tai dar reikia įvertinti savo finansines galimybes. Padaryti galima labai daug, tačiau beveik visada veiksmus riboja reklaminės kampanijos biudžetas – reklamai skirti pinigai. O jų turi pakakti, nes tarp reklamos masto ir muzikinio produkto populiarumo yra aiškus ryšys. Todėl yra labai svarbu įvardinti, ką reikia padaryti ir ką įmanoma padaryti. Planuojant reklamos biudžetą, reikia atsižvelgti :

• “Kokie yra įvairių alternatyvų kaštai;
• Kiek kartų reikės kartoti reklamą, kad ji būtų efektyvi;
• Kiek išaugo informacijos priemonių kaštai pastaruoju metu;
• Kokiems realizacijos kanalų dalyviams galima patikėti savo uždavinius;
• Kokio užmokesčio jie reikalauja už reklaminę veiklą.” (11. P. 64)

Išanalizavus situaciją šiais aspektais, reikia rasti prieinamus efektyviausius reklamos būdus. Įvertinus finansinę situaciją, jau galima praktiškai spręsti, kokia televizija turėtų reklamuoti mūsų produktą. Kokios yra laidos, kuriose būtų prasminga rodyti informaciją apie šį produktą? Kokios radijo stoties formatas atitinka mūsų produkto muzikinį stilių? Kokie laikraščiai turėtų spausdinti reklaminius skelbimus, rašyti straipsnius? Kokius muzikinius (ir ne tik muzikinius) žurnalus skaito mus dominantis segmentas? Kaip turėtų atrodyti reklaminio teksto projektas? Kokie yra įmanomi kiti reklamavimo būdai: plakatai, transparantai, reklaminiai lapeliai (“skrajutės”) ir t.t.?

Pagrindiniai šio skyriaus tikslai:

1. apibūdinti organizaciją, išskirti pagrindinius jos tikslus;
2. detaliai išanalizuoti išorinės aplinkos veiksnius;
3. aptarti vidinę organizacijos aplinką ir ją sudarančius elementus;
4. išanalizuoti tradicines ir šiuolaikines organizacijų valdymo struktūras bei jų įtaką veiklos sėkmei.

Remiantis vienu iš bendriausių organizacijos apibrėžimų, galima teigti, jog organizacija – tai tam tikra struktūra, sudaryta iš individų grupių, tam tikrais būdais veikiančių kartu, siekiant bendro tikslo.

Kitaip tariant, tai grupė žmonių, kurių veikla sąmoningai koordinuojama stengiantis pasiekti užsibrėžtą tikslą, ir kurią sudaro du ar daugiau žmonių.

Organizacija gali būti vadinama bendrove, korporacija, firma arba institucija, ji gali būti ribotos, neribotos atsakomybės, valstybinė arba privati, turinti griežtą hierarchinę arba tinklinę (virtualią) struktūrą.

Pagrindinis organizacijos tikslas – tenkinti vartotojų poreikius bei gauti iš to naudą. Tai, kokią naudą (ar nuostolį) gali gauti organizacija arba kaip efektyviai ji veiks ir konkuruos savo rinkoje, priklauso ne tik nuo organizacijos vidinės aplinkos, bet ir nuo jos sugebėjimo orientuotis ir veikti išorinėje aplinkoje.

Pagrindiniai išoriniai veiksniai , tiesiogiai ir netiesiogiai darantys įtaką organizacijos veiklai:

1. vartotojai;
2. konkurentai;
3. tiekėjai;
4. ekonominiai veiksniai;
5. socialiniai veiksniai;
6. technologiniai veiksniai;
7. socialiniai – kultūriniai veiksniai;
8. politiniai, ekologiniai veiksniai.

Organizacijos vidinę aplinką apibūdinti daug sudėtingiau. Žvelgiant iš vienos pusės, visame pasaulyje nėra nei vienos vienodos organizacijos – kiekviena iš jų yra skirtinga, t.y. unikali savo struktūra, tradicijomis, valdymo stiliumi ir pan. Visgi svarbiausi organizacijos vidinės aplinkos elementai išlieka tie patys:

1. žmonės;
2. struktūra (kapitalas);
3. technologijos.
   

   Organizacijos išorinė aplinka

   Išorinės aplinkos analizė yra svarbi, siekiant:

4. žinoti ir nuolat vertinti esamą padėtį rinkoje, kurioje veikia organizacija;
5. pažinti savo vartotojus, ieškoti galimybių pritraukti naujus vartotojus;
6. identifikuoti esamus ir potencialius (siekiančius į rinką patekti) konkurentus,
7. įvertinti bendrą savo veiklos patrauklumą organizacijos stabilumo ir tolimesnio augimo aspektais.

Išorinės organizacijos veiklos aplinkos analizė leidžia įvertinti savo organizacijos konkurencinę poziciją kitų konkurentų atžvilgiu bei numatyti kokie procesai ir veiksniai darys didžiausią įtaką organizacijos veiklai artimiausioje ateityje.

Išorinės aplinkos veiksniai – tai sąlygos, kurių organizacija pakeisti negali, tačiau privalo jas įvertinti, kadangi jos daro poveikį organizacijos veiklai.

Trumpai aptarsime išorinės aplinkos veiksnius.

Pagrindinis rinkos analizės tikslas – išanalizuoti dabartinę organizacijos veiklą, jos kryptis bei įvertinti sąlygas (potencialias galimybes ir grėsmes) šiai veiklai plėtoti. Todėl visų pirma reikia atsakyti į klausimus:

1. Kokiose rinkose veikia įmonė?
2. Kurioje iš šių rinkų yra didžiausia galimybė klestėti?
3. Kokia rinkos kitimo dinamika?
4. Kokie pagrindiniai vartotojai ir jų poreikiai?

Konkurencinės aplinkos analizė

Konkurentų ir konkurencinės aplinkos analizė yra viena svarbiausių išorinės aplinkos analizės objektų, ypatingai nedidelėms, bet aktyvioms organizacijoms arba pradedant gaminti naują produktą, ar pradedant teikti rinkai naują paslaugą.

Šiuolaikinėje literatūroje pateikiama daugybė metodų, kuriais remiantis analizuojami konkurentai. Vienas bene efektyviausių, plačiai praktikoje naudojamų modelių yra M.Porter penkių konkurencinių jėgų modelis , kuriame didelis dėmesys skiriamas ne tik tiesioginių konkurentų, bet ir kitų rinkos subjektų, veikiančių konkurencijos stiprumą bei įtakojančių organizacijos veiksmus, analizei. Tai vartotojai, tiekėjai bei prekės pakaitalai (analogai). Profesoriaus R.Jucevičiaus teigimu (7, 199 psl.), analizuojant konkurencinę aplinką Lietuvoje ar kitose besivystančiose šalyse, svarbu įvertinti šeštąjį elementą – valstybines institucijas.

Svarbiausias verslo tikslas yra klientai, vartotojai. Nuo jų priklauso organizacijos sėkmė, todėl juos galima laikyti verslo dalimi. Organizacijos gyvavimas priklauso nuo sugebėjimo atrasti vartotojus savo produktams, o ieškant vartotojų visuomet šalia yra konkurentai, kurių ignoruoti negalima. Todėl konkurentus reikia pažinti, sužinoti jų tikslus ir stengtis išsikovoti tvirtas pozicijas rinkoje, tenkinant vartotojų poreikius geriau nei jie.

Ekonominiai veiksniai. Analizuojant ekonominius veiksnius ir jų įtaką organizacijos veiklai, dažniausiai reikia atkreipti dėmesį į tai, kokie pagrindiniai ekonominiai įvykiai pelno, kainų, išlaidų ir kreditavimo srityje gali turėti įtakos organizacijos veiklai ir kokių veiksmų reikia imtis, siekiant šią įtaką stabilizuoti. Tai būtų bendro nacionalinio produkto (BNP) dinamika, bedarbių procentas pagal regionus, gyventojų pajamų, infliacijos lygis bei dinamika ir kitų ekonominių rodiklių analizė.

Technologiniai veiksniai. Šiuolaikinėje, nuolat kintančioje informacinių technologijų aplinkoje, naujos technologijos ir jų pokyčiai yra labai svarbūs organizacijai, nors yra sunkiai prognozuojami. Jie skatina naujų gamybos metodų ir gaminių, naujų rinkų, marketingo priemonių atsiradimą. Vadovai privalo sekti technologijų plėtotę bei nustatyti jos poveikį organizacijai tam, kad organizacija laiku pastebėtų pokyčius ir į juos reaguotų.

Savo organizacijos padėtį technologiniu požiūriu galima įvertinti, ją palyginus su konkurentų naudojamomis  gamybinėmis bei taikomomis informacijos technologijomis.

Politiniai, teisiniai veiksniai. Šiame etape svarbus valstybės administracijos organų bei teisinės sistemos požiūris, kuris įtakoja organizacijų pelno apmokestinimą, lengvatų teikimą, kainų kontrolę, vartotojų interesų gynimą, darbo saugą, aplinkosaugą ir t.t. Kai kurie pokyčiai valstybės politikoje gali tiesiogiai įtakoti organizacijos veiklą ir priversti jos vadovus modifikuoti strateginius planus.

Politinis stabilumas svarbus ir tuo, kad pritraukia iš užsienio kapitalą, o stabilumui sumažėjus, investicijos mažėja.

Demografiniai ir socialiniai-kultūriniai veiksniai. Demografiniai pokyčiai, migracija, gyventojų požiūriai, nuostatos, gyvenimo stilius – šie veiksniai taip pat turi įtakos organizacijos veiklai. Svarbu išsiaiškinti:

1. Kokios yra pagrindinės demografinės kaitos kryptys?
2. Jos naudingos ar pavojingos įmonei?
3. Kokių veiksmų įmonė imsis vienu ir kitu atveju?
4. Koks visuomenės požiūris į įmonę ir jos gaminamą produkciją?
5. Kokie gyvenimo būdo ir vartotojų vertybių sistemos pasikeitimai veikia įmonės veiklą?

Tiesiogiai ar netiesiogiai valstybinės organizacijos verslą veikia ir tarptautinė aplinka, diplomatiniai santykiai tarp valstybių bei būdingi bendradarbiavimo bruožai – eksportas ir importas. Tarptautinėje aplinkoje  bendradarbiavimas tampriai susijęs su verslu.   Organizacijos veikla fektyvesnė tuomet, kai eksportas viršija importą. Tokiu atveju šalis turi daugiau pajamų, valiutos, gali įsigyti naujų našesnių įrengimų, pažangių technologijų ir gaminti aukštesnės kokybės gaminius bei tiekti kokybiškesnes paslaugas. Užsienio kompanijos taip pat noriau investuoja savo kapitalą tose šalyse, kur gerai išvystytas eksportas.

Tradicinės organizacinės struktūros

Organizacijos veiklos rezultatai labai priklauso nuo organizacinės valdymo struktūros, atskirų padalinių tarnybų organizavimo, pavaldinių skaičiaus, vadovų darbo stiliaus, darbuotojų elgesio ir pan. Visais atvejais, kokia struktūra bebūtų, iškyla jos valdymo būtinybė, reikalingos valdymo funkcijos ir metodai. Organizacijos optimaliai veiklai būtina, kad visuose lygiuose, visuose padaliniuose žmonės gerai žinotų savo vietą, darbą, vaidmenį ir atliekamas funkcijas.

Turbūt sunku būtų surasti organizaciją, neturinčią savo organizacinės struktūros (organigramos). Smulkioms organizacijoms tai nėra svarbu, tačiau didesnėms, daugiau padalinių turinčioms organizacijoms struktūros suformavimas yra svarbus siekiant paskirstyti atsakomybę bei atskirų padalinių ir darbuotojų funkcijas.

Organizacinė valdymo struktūra – tai ryšiai ir tam tikros pozicijos ir ryšiai tarp atskirų organizacijos padalinių, valdymo lygių ir funkcinių sričių.

Nuo ko priklauso esama organizacijos struktūra?

Organizacines valdymo struktūras nulemia organizacijos tikslai ir strategija. Organizacijos struktūros kūrimas turi ilgalaikį strateginį pobūdį, struktūra kuriama tikintis, kad ji gyvuos ilgą laiką, todėl struktūros projektavimas atliekamas etapais, kaip strateginio planavimo tęsinys, nes organizacijos struktūra yra tampriai susieta su pasirinkta strategija.

Pirmajame etape išnagrinėjami vidiniai ir išoriniai ryšiai, nustatomas reikiamų padalinių skaičius, vadovų ir darbuotojų skaičius, aptarnaujantis personalas, atliekamas tikslus darbo pasidalijimas.

Toliau pasirenkamas organizacinės valdymo struktūros tipas, nustatomas valdymo lygių skaičius, tarpusavio ryšiai, techninės valdymo priemonės.

Trečiajame etape formuojama organizacinė struktūra, tiksliai nurodant atskirų padalinių struktūras, horizontalųjį ir vertikalųjį darbo pasidalijimą, pavaldumą, reikalingą darbuotojų kvalifikaciją, praktinę darbo patirtį. Nustatomi įgaliojimai, teisės, pareigos ir atsakomybė. Kreipiamas dėmesys į organizacinės struktūros galimybę našiai dirbti.

Kiekviena organizacija pasirenka sau tinkamiausią struktūrą. Pagrindiniai klausimai, į kuriuos reikia atsakyti, projektuojant organizacijos struktūrą, turėtų būti:

Kiekvienos verslo organizacijos veiklą reikia tvarkyti taip, kad iš jos kuo daugiau naudos turėtų tiek tie, kurie tiesiogiai susiję su pačia įmone, tiek ir visa visuomenė. Organizacijos, veikiančios tam tikroje aplinkoje ir siekiančios konkretaus tikslo, veikla turi būti valdoma, o tai reiškia, kad joje vykstantys procesai turi vykti tam tikra tvarka ir turi būti derinami tarpusavyje.

Valdymas – tai kryptingas valdančiojo lygmens poveikis valdomajam, siekiant bendro tikslo. Pagrindiniai valdymo veiksmai arba funkcijos yra:

1. planavimas (ką daryti?),
2. organizavimas (kaip daryti?),
3. vadovavimas (ką turi daryti?),
4. kontrolė (kaip yra daroma?).

Valdymo turinį nusakančių valdymo funkcijų buvimą sąlygoja darbo pasidalijimas pačioje valdymo veikloje, nes vienas žmogus gerai atlikti visų valdymo veiksmų negali, todėl organizacijos valdymo procesas yra skaidomas į santykinai savarankiškas funkcijas.

Valdymo funkcijos – tai visuma vienas kitą keičiančių valdymo veiksmų, kuriems būdingas cikliškumas ir nenutrūkstamumas. Valdymo funkcija – tai specializuota reguliaraus valdymo darbo dalis, besiskirianti nuo kitų savais tikslais, procesais, veiksniais bei poveikio būdais.

Įvairiuose valdymo funkcijos apibrėžimuose akcentuojami skirtingi požymiai, teigiant, kad valdymo funkcija tai:

1. objektyvi valdymo veiklos rūšis;
2. darbo pasidalijimo rezultatas organizacijos valdyme;
3. specializuota valdymo veiklos dalis;
4. atskira, savarankiška valdymo veiklos dalis.

Be pagrindinių bendrųjų valdymo funkcijų organizacijose gali būti išskiriamos ir konkrečios valdymo funkcijos:

1. personalo valdymas,
2. tiekimo valdymas,
3. prekybos valdymas,
4. marketingo valdymas ir kt.

Tarp konkrečių ir bendrųjų valdymo funkcijų yra ryšys. Jį galima pavaizduoti matricos forma.

Personalo klasifikavimas

Kad darbas būtų efektyvus, atliekamas darbo pasidalijimas:

1. horizontalusis – cechai, skyriai, barai, darbo vietos;
2. vertikalusis, pagal pavaldumą – generalinis direktorius, skyrių vadovai, vadybininkai, cechų viršininkai, meistrai, darbų vykdytojai, specialistai ir darbininkai.

Organizacijos optimaliai veiklai būtina, kad visuose lygiuose atitinkamuose padaliniuose, atitinkami žmonės gerai žinotų savo vietą, darbą, vaidmenį ir atliekamas funkcijas.

Visas organizacijos personalas skirstomas į tokias pagrindines grupes:

1. vadovai,
2. vadybininkai ir kiti tarnautojai,
3. specialistai,
4. pagrindiniai ir pagalbiniai darbininkai.

Vadovai valdomąjį procesą veikia ne tiesiogiai, bet per jiems pavaldų kolektyvą; jie nustato ir suderina santykius tarp atskiras valdymo funkcijas atliekančių tarnybų, parenka darbuotojus, organizuoja bendrą valdomosios sistemos darbą.

Pagrindiniai kriterijai, pagal kuriuos darbuotojai priskiriami vadovo kategorijai, yra:

1. vadovavimas žmonių kolektyvui,
2. teisė priimti sprendimus,
3. atsakomybė už patikėto kolektyvo darbą.

Vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiose jam patikėto kolektyvo veiklos srityse, atsakingas už valdomo padalinio veiklos rezultatus, veikiantis jam patikėtą kolektyvą specifinėmis vadovavimo priemonėmis.

Pagal valdymo (ir atsakomybės) lygį vadovai skirstomi į žemutinio, vidutinio ir aukščiausiojo lygio vadovus.

Pagal darbų sudėtį vadovai skirstomi į linijinius ir funkcinius. Linijiniai vadovai atsakingi už gamybinių padalinių veiklą, funkciniai – už tam tikros valdymo funkcijos vykdymą.

Ar žinote, kad …

1. Organizacijos vadovas yra simbolinė figūra, atstovaujanti organizaciją.
2. Tikrasis organizacijos vadovas yra jos lyderis.
3. Vadovas yra jungianti grandis pasitarimuose, susirašinėjimuose ir t.t.
4. Vadovas – informacijos ieškotojas.
5. Vadovas – informacijos platintojas – perduoda informaciją kam reikia ir kur reikia, bei stengiasi, kad informacija neišplistų tam ir ten, kur nereikia.
6. Vadovas vaidina svarbų vaidmenį priimant ir įgyvendinant sprendimus, plėtojant verslą.
7. Vadovas – gamybos ar paslaugų organizatorius.
8. Vadovas –- dispečeris.
9. Vadovas –- išteklių paskirstytojas.
10. Vadovas – diplomatas.

Vadovo darbas ir pats valdymo procesas priklauso nuo organizacijos dydžio, gaminamos produkcijos ar atliekamų paslaugų pobūdžio, darbuotojų kolektyvo, žmonių išsilavinimo, kultūros lygio ir kitų veiksnių. Vadovo darbas visur labai įvairus ir sunku nusakyti jo bendrus bruožus bei skirtumus. Vadovų darbui bendra tai, kad jų veiksmai visuomet yra trumpalaikiai, įvairialypiai, skirtingi ir fragmentiški. Darbų nebūna visiškai vienodų. Be to, kiekvienas vadovas atlieka savo vaidmenį savaip. Tas darbas priklauso nuo jo būdo bruožų, sugebėjimo bendrauti, kvalifikacijos.

Greta formalių įvairaus lygio vadovų, vadovaujančių atskirų padalinių darbui, būna ir neformalūs lyderiai, grupės ir organizacijos. Neformalias grupes sudaryti skatina draugai, giminystės ryšiai, pasipriešinimas pokyčiams, savisauga, noras išlaikyti darbo vietą ir panašiai.

Specialistai – tai profesionalai, parengti dirbti tam tikrose srityse. Tai ekonomistai, vadybininkai, teisininkai, kurių uždavinys yra parengti konkrečių sričių sprendimus. Paprastai jų sprendimus galutinai patvirtina vadovai.

Kiti tarnautojai (technikai, administratorės) techniškai aptarnauja vadovus ir specialistus.

Pagrindiniai darbininkai tiesiogiai gamina pagrindinę įmonės produkciją ar aptarnauja klientus (pvz., pardavėjai).

Pagalbiniai darbininkai aptarnauja pagrindinius darbininkus (sandėlininkai, transportuotojai, sargai).

Plačiau apie personalą ir jo valdymą skaitykite trečiame skyriuje.

Valdymo tipai ir metodai

Organizacinė valdymo sandara – tai pareigų, teisių ir atsakomybės paskirstymo forma tarp tarpusavyje susijusių funkcinių vienetų, atliekančių konkrečius valdymo veiksmus. Esant skirtingiems organizacinės valdymo sandaros tipams, sprendimų įgaliojimai, nurodymai pateikiami skirtingai, skiriasi ir jų vykdymo priežiūra bei kontrolė.

Yra išskiriama daugybė organizacijos valdymo tipų. Šiuo metu juos galima suskirstyti į tradicinius valdymo tipus bei šiuolaikinius valdymo tipus.

Tradiciniai valdymo tipai, kurie dažniausiai taikomi organizacijose, yra:

1. patriarchalinis valdymo tipas, kai įmonė atitinka šeimos modelį: įmonei vadovauja savininkas, savo nuožiūra skirstantis pareigas ir reikalaujantis iš pavaldinių besąlygiško paklusnumo;
2. linijinis valdymo tipas, kai vyrauja vienvaldiškumas, atsakomybės paskirstymas atskiroms valdymo dalims, kai aukštos kvalifikacijos vadovai savo valdymo lygyje atlieka visas valdymo funkcijas;
3. funkcinis valdymo tipas, kai įmonė suskirstoma į padalinius, atliekančius konkrečias užduotis ir pareigas, o už atskirų funkcijų vykdymą atsakingi jų vadovai;
4. štabinis valdymo tipas, kai atsakomybė suderinama, nes linijiniams vadovams sprendimus parengti padeda specialistai (ekonomistai, teisininkai ir kt.), suburti į specialius padalinius – štabus.

Šiuolaikiniai valdymo tipai:

1. projektinis valdymo tipas, kai organizacijoje rengiami konkretūs projektai. Siekiant įvykdyti projektą sukuriamas laikinas kolektyvas, kuris, atlikęs užduotį, paleidžiamas;
2. matricinis valdymo tipas, kai darbo grupės narys yra pavaldus ir projekto grupės vadovui, ir vadovui to funkcinio padalinio, kuriame jis nuolat dirba.

Valdymo metodai – tai būdai, kurie naudojami valdyme, siekiant užsibrėžto tikslo. Valdymo metodų parinkimą įtakooja žmonių poreikiai, kurie skirstomi į materialiuosius, moralinius ir organizacinius. Pagal tai išskiriami tokie valdymo metodai:

1. ekonominiai. Juos sąlygoja ekonominiai santykiai, nuo kurių priklauso žmonių poreikiai bei interesai. Šių metodų esmę sudaro ekonominis ūkinės veiklos skatinimas, kuris pasireiškia per tarpusavyje glaudžiai susijusias sistemas – darbuotojų materialinio skatinimo sistemą, kreditavimą, finansavimą bei ekonomiškai pagrįstas kaina;
2. socialiniai psichologiniai. Jie leidžia įvertinti darbuotojo kaip asmenybės socialines bei psichologines nuostatas ir panaudoti visa tai įmonės veiklos veiksmingumui didinti. Vadovui yra svarbiausia ugdyti asmenybę, pasiekti numatytus bendrus tikslus;
3. organizaciniai administraciniai. Jie išreiškia tiesioginį valdymo poveikį ir yra naudojami siekiant organizacinio valdymo sistemos bendrumo. Jie apima reglamentavimą, normavimą, valdymo sandaros kūrimą, užduočių vykdytojams skyrimą bei instruktavimą.
   

   Vadovavimo stilius

   Vadovo darbo stilius – tai visuma tarpusavyje susijusių vadovavimo metodų, elgsenos normų ir taisyklių, kurias vadovai naudoja savo darbe ir kurie atspindi jų požiūrį į darbą ir į pavaldinius.

Teorija Z, akcentuojanti pagrindinį siekį – sukurti stropią darbo grupę ir stabilią, darnią darbo aplinką, kurioje būtų patenkinti darbuotojų norai būti laisvais, nepriklausomais, sudaro pagrindą trečiam – liberaliam vadovavimo stiliui, kuomet vadovas tampa „vienu iš grupės narių” ir vengia daryti tiesioginę įtaką.

Pagal vadovo rūpinimąsi žmonėmis ir organizacijos veikla galima išskirti vadovus, kuriems labiau priimtina viena iš pateikiamų pozicijų: „nesikišti”, „sudaryti malonią aplinką”, „dirbti komandoje”, „ieškoti aukso vidurio”, „pateikti užduotis”.

Kuo vadovavimas skiriasi nuo lyderiavimo?

Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderiavimas išreiškia grupėje pripažinto žmogaus – lyderio – veiklą, sutelkiant žmones užsibrėžtam bendram veiklos tikslui pasiekti.

Vadovavimas, kaip pagrindinė vadovo funkcija, yra neatsiejamas nuo planavimo ir organizavimo. Tačiau vadovavimas bus neefektyvus, jeigu jis nesirems lyderiavimu, vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui. Nors lyderiavimas yra labai svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad silpnas lyderis bus geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti, nes ir taip žmonės yra labai susitelkę.

Formalųjį autoritetą vadovas įgyja kartu su valdžios įgaliojimais, tuo tarpu asmeninį autoritetą reikia užsitarnauti. Jis įgyjamas asmeninių savybių, žinių dėka.

Koks vadovavimo stilius yra geriausias?

Kiekvienas iš aprašytų vadovavimo stilių yra geras, jei jis taikomas reikiamoje vietoje bei reikiamu laiku. Kurį iš jų pasirinkti, priklauso nuo daugelio veiksnių. Susitelkusiose, gerai dirbančiose ir suvokiančiose darbo tikslus grupėse tikslinga vadovauti demokratiniu stiliumi.

Jeigu darbo grupę sudaro aukštąjį išsilavinimą turintys žmonės, efektyviausias bus liberalus stilius. Tuo tarpu pairusiose, nesugebančiose susitelkti darbui grupėse tam tikrą laiką gali būti efektyvus ir autokratinis vadovavimo stilius. Tačiau naudojant jį ilgesnį laiką, sunku tikėtis efektyvios vadovavimo veiklos.

Formalios ir neformalios grupės

Vadovai savo nuožiūra sudaro grupes, padalinius, dalija pareigas ir skirsto įgaliojimus. Vadovybės valia sudarytos grupės vadinamos formaliomis grupėmis arba formaliomis organizacijomis. Pagrindinė jų funkcija yra atlikti gautas užduotis ir siekti nurodytų tikslų. Formalios grupės gali būti trijų tipų:

1) vadovo sudarytos grupės, susidedančios iš jo  tiesioginių pavaldinių, pavyzdžiui, generalinis direktorius ir jo pavaduotoja. Pavaduotojai gali turėti savo sudarytas grupes;
2) darbo (projekto) grupės, kurias sudaro darbuotojai, dirbantys tam tikruose projektuose, turintys tą pačią užduotį. Darbo grupės savarankiškesnės už vadovui padedančias grupes;
3) tikslinės paskirties grupės – tai įvairios komisijos, komitetai, tarybos ir pan. Jos kuriamos ir gauna laikinus įgaliojimus kokiai nors vienai ar kelioms problemoms išspręsti.

Visos formalios grupės sudaromos tam, kad įgyvendintų organizacijos tikslus. Greta formalių grupių, kiekvienoje organizacijoje veikia ir neformalios grupės, susidariusios ne vadovybės valia.

Susidariusi neformali grupė ar organizacija tampa socialine aplinka, kurioje žmonės bendrauja ne tik vadovų nurodymu. Socialiniai santykiai pagimdo daug neformalių grupių, kurios visumoje sudaro neformalią organizaciją.

Neformalus vadovas atlieka dvi svarbias funkcijas:

1) padeda grupei siekti jos tikslų;
2) stiprina jos būvį, egzistavimą.

Neformalios organizacijos atsiranda spontaniškai, siekdamos tam tikrų bendrų tikslų. Šie bendrieji tikslai ir yra pagrindinė neformalių grupių susidarymo priežastis. Didelėse organizacijose veikia daug neformalių grupių. Jos turi savo lyderius, hierarchiją, nerašytus įstatymus ir taisykles bei uždavinius. Neformalių grupių tvarka palaikoma remiantis skatinimo ir baudų sistema. Paprastai žmonės stoja į neformalias grupes ar organizacijas dėl šių priežasčių:

1) nori gauti daugiau pajamų,
2) siekia susikurti geresnį prestižą;
3) nori įgyvendinti savo tikslus.

Formaliose grupėse pirmiausia dominuoja darbo užmokestis. Neformaliose grupėse pirmiausia siekiama psichologinės naudos (noras pritapti, palaikyti  vienas kitą, apsiginti, padėti kitiems, bendrauti ir t. t.). Neformalios organizacijos atlieka socialinę savo narių kontrolę, nustato grupės elgesio normas. Kartais neformalios grupės gali priešintis organizacijoje vykstantiems pokyčiams ar pertvarkymams. Šis priešinimasis labai trukdo vadovams dirbti, todėl jie priversti atsižvelgti į neformalių grupių interesus, įtraukti jas į formalų vadybinį darbą. Taip neformalūs vadovai įgyja autoritetą. Tiek formalūs, tiek neformalūs vadovai naudoja tuos pačius būdus valdymo funkcijoms atlikti. Jie skiriasi tik tuo, kad formalus vadovas naudoja oficialius įgaliojimus, o neformalus vadovas remiasi grupės pripažinimu. Todėl neformalios grupės yra daug veiksmingesnės.

Sprendimų priėmimas grupėje

Dažniausiai svarbius sprendimus tiek visuomenėje, tiek organizacijoje priima mažos, 4-5 narių žmonių grupės. Nuo šių grupių darbo priklauso, ar sprendimai bus teisingi ir efektyvūs. Sprendimas reiškia, kad grupės nariai susitarė dėl tolesnės veiklos. Sprendimo priėmimas yra tik vienas žingsnis problemų sprendimo procese, bet tas žingsnis yra labai svarbus.

Efektyvų sprendimą apibūdina penkios pagrindinės savybės:

1. tikslingai panaudojamos grupės narių žinios;
2. tinkamai panaudojamas laikas;
3. sprendimas yra teisingas, kokybiškas;
4. visi grupės nariai nusiteikę sprendimą įgyvendinti;
5. priėmus sprendimą, grupei lengviau spręsti kitas problemas.

Kartais grupėms sunkiai sekasi priimti sprendimus, jei dėl jų nesutariama.Tai gali būti dėl keleto priežasčių:

1. bijoma sprendimo pasekmių;
2. per daug norima sekti grupėmis, kurios efektyviai priima sprendimus;
3. grupės nariai konfliktuoja, todėl sunku priimti sprendimą, o po to jį įgyvendinti;
4. sprendimo priėmimo metodai neatitinka konkrečios situacijos.
   

   Darbų ir vadovavimo paskirstymas

   Vadovas daugiausiai užsiima organizacine ir koordinacine veikla, jis paskirsto darbą ir darbo jėgą, siekia geriau panaudoti bendradarbių iniciatyvą, skatina bendradarbiavimą. 

   Paskirstymas – tai kompetencijos perdavimas iš viršaus į apačią. Kompetencijos paskirstymas glaudžiai susijęs su decentralizavimo principu. Dalis funkcijų perduodamos padaliniams. Padaliniams suteikiamas savarankiškumas ir teisė spręsti tuos klausimus, kuriuos jie gali spręsti pagal turimą kompetenciją.

   Bendradarbiai yra atsakingi už savo veiklą.  Vadovas paprastai į darbuotojų veiklą nesikiša, išskyrus atvejus, kai iškyla rimtų problemų. Vadovas turi protingai priskirti uždavinius, parinkti reikiamus darbuotojus ir padėti jiems.

   Vadovas niekada iki galo nepriskiria atsakomybės. Jis visada atsako už tai, kad būtų tinkamai įvykdytas visas uždavinių kompleksas, t.y. jis atsakingas ir už bendradarbių klaidas.

   Paskirstymu siekiama šių tikslų:

5. skirti darbuotojui tinkamesnes užduotis;
6. skatinti darbuotojų atsakomybę;
7. ugdyti ir motyvuoti darbuotojus, skatinti jų pasitenkinimą darbu.

Paskirstant reikia laikytis šių pagrindinių taisyklių (vadinamųjų „6 K“ taisyklių):

1. Kas ? Kas turi būti padaryta? Kokių rezultatų turi būti pasiekta? Su kokiomis problemomis susidursime?
2. Kuris? Kokie asmenys turi tai daryti?
3. Kaip? Kaip tai turi būti daroma – apimtis, detalumas, metodai, taisyklės?
4. Kuo? Kokios darbo priemonės bus naudojamos?
5. Kada? Kokie yra tarpiniai ir galutiniai terminai?

Paskirstant veiklą reikia įvertinti galimus nukrypimus:

1. vadovo klaidas, kai vadovas pedantiškai kišasi į bendradarbių veiklos sritį;
2. bendradarbių klaidas, kai bendradarbiai bando grąžinti jiems paskirtus uždavinius ir atsikratyti atsakomybės.

Veiksmingas paskirtymas yra naudingas:

1. įmonei, nes uždaviniai bus atlikti aukštesniu kompetencijos lygiu, greičiau ir geriau;
2. vadovams, nes jiems nereikia spręsti rutininių uždavinių, todėl jie turi daugiau laiko pagrindinėms problemoms nagrinėti;
3. bendradarbiams, nes jiems patikimi atsakingi uždaviniai, o tai sąlygoja kvalifikacinį, asmeninį ir socialinį darbuotojo tobulėjimą.

Veiklos organizavimas

Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymas į griežtą sistemą ar visumą, vientisų sistemų (techninių, technologinių, socialinių) kūrimas, įgyvendinimas ir tobulinimas.

Taigi veiklos organizavimas yra viską apimanti valdymo funkcija, kuriai skiriamas ypatingas dėmesys. Svarbiausi organizavimo objektai yra žmogus, jo darbas. Organizavimo funkcija – paskirstyti darbuotojams darbus bei suteikti įgaliojimus.

Visos darbuotojų užduotys yra paremtos įgaliojimais ir atsakomybe. Kiekviena darbo vieta arba atliekamos pareigos turi būti subalansuotos. Taip pat turi būti subalansuotos teisės ir pareigos. Be to, skirtingoms pareigoms būna skirtingi ir skirtingo dydžio įgaliojimai.

Darbo aplinkos svarba veiklos rezultatams

Kad ir kaip iš pirmo žvilgsnio gali pasirodyti banalu, tinkamos darbo aplinkos (patalpų, darbo vietos) sukūrimas taip pat turi įtakos organizacijos sėkmei, nes nuo tinkamų darbo sąlygų tiesiogiai priklauso darbuotojo darbo rezultatai – laiko planavimas, darbingumas, fizinė būklė ir pan.

Todėl įrengiant darbo vietas, būtina atsižvelgti į organizacijos darbuotojų poreikius ir sukurti palankią darbo aplinką. Tai padeda racionaliau ir našiau dirbti, padidėja darbuotojų iniciatyva.

Analizuojant tinkamą darbo aplinką, galima išskirti šiuos veiksnius:

1. patalpos vėdinimas, kuris veikia ne tik žmogaus organizmą, bet ir fizinę jo būklę. Kondicionuojant orą, priklausomai nuo patalpų dydžio, reguliuojama temperatūra, oro drėgnumas, sumažėja dulkių, atstatomas reikiamas deguonies kiekis patalpoje.
2. patalpos (biuro) apšvietimas –  pagerina psichinę ir nervinę žmogaus būklę, nekenkia akims, kelia darbingumą, mažina nuovargį. Didžiausi šviesos trikdžiai: nepakankamas dienos šviesos kiekis, netinkama šviesos spalva, mirganti šviesa, šviesą atspindintys paviršiai ir pan.
3. patalpos spalvos. Ypatingai svarbu parinkti tinkamą patalpų sienų spalvą, nes vienos spalvos šviesą absorbuoja, o kitos atspindi. Ramios spalvos visuomet gerina darbingumą. Žr. spalvų poveikio lentelę.
4. akustika. Garso stiprumas (triukšmas) slopina žmogaus atidumą, kenkia nervų sistemai. Darbo vietoje leistinas 55 dB garsas. Stipraus garso šaltinius būtina izoliuoti. Sumažinti garso atspindėjimo efektą padeda kilimai ir specialios lubų plokštės.
5. darbo pobūdis. Nuo darbo pobūdžio (vadovavimas, projektinis darbas, administracinis) priklauso kokioje patalpoje darbuotojas turėtų dirbti. Labiausiai tiktų atskiros patalpos ir skirtingas komunikavimo priemonių kiekis. Pvz., atskirais atvejais vadovui gali pakakti tik telefono, kitiems – kompiuterio, kopijavimo aparato, fakso ir pan.

6. grupinės darbo patalpos tinkamos darbuotojams, atliekantiems panašias funkcijas arba dirbantiems tą patį darbą. Visgi darbas tokiose patalpose turi daugiau trūkumų: pokalbiai telefonu arba su kolegomis trukdo kitiems darbuotojams, sudėtingesnis vėdinimas, sunku susikaupti.

Įrengiant naujas darbui skirtas patalpas, svarbu atsižvelgti į darbo saugos reikalavimus – specialius įstatymus bei instrukcijas, reikalaujančius tinkamai įrengti darbo vietą, užkirsti kelią darbo traumoms, rūpintis darbuotojų sveikata (žr. http://www.lrs.lt/).

Išdėstant darbo stalus, būtina atsižvelgti į ergonominius, ekonominius ir psichologinius veiksnius. Pavyzdžiui, darbo vietos turi būti išdėstytos taip, kad, perduodant dokumentus, darbuotojams nereikėtų toli vaikščioti. Jei darbuotojas bendrauja su klientais, jo darbo vietą tikslinga perkelti prie pagrindinio įėjimo. Didelėse patalpose siūloma naudoti darbo vietų pertvaras ir netgi augalų kompozicijas, siekiant sukurti jaukesnę darbo aplinką.

Administravimo funkcijos

Administravimo funkcijos organizacijoje priklauso nuo įmonės dydžio: didelėse įmonėse įvairūs darbai  atliekami  atskirų tarnybų, kur dirba nuo kelių iki keliasdešimt žmonių, o nedidelėse, individualiose įmonėse, vienas darbuotojas gali atlikti keletą funkcijų.

Tarkime, Marijampolėje  veikiančios nedidelės įmonės veikla yra statyba bei kiti su statybine ranga susiję darbai.  Įmonės direktoriaus, vyriausios finansininkės bei techninio direktoriaus (darbų vadovo) pagrindinės funkcijos pateikiamos žemiau.

Įmonės direktorius atlieka tokias funkcijas:

1. Formuoja įmonės politiką, t.y. nurodo kitų darbuotojų funkcijas ir duoda paliepimus.
2. Rengia įmonės veiklos strategiją bei strateginį planą. Šių dokumentų parengimas, papildymai ar tikrinimas aptariamas susirinkime, kuriame dalyvauja įmonės akcininkai, vyriausioji finansininkė bei kiti svarbesnes pareigas užimantys asmenys. Įvertinus kiekvieno nuomonę bei įmonės galimybes, priimamas sprendimas.
3. Ruošia, skirsto užduotis, perduoda įgaliojimus ir kontroliuoja jų įvykdymą.
4. Šaukia akcininkų susirinkimą, vykdo kitus planavimo darbus posėdžiuose ir pasitarimuose, dalyvauja įvairiuose sandėriuose, sudarinėja sutartis  ir pan.
5. Rūpinasi įmonės reputacija: jos įvaizdžiu, išskirtinumu, reklamavimu, ieško būdų, kaip sumažinti išlaidas ir pritraukti naujus klientus.
6. Svarsto naujovių (naujų paslaugų) įdiegimo galimybes.
7. Kartu su techniniu direktoriumi aptaria objektų statybos terminus, medžiagų gavimą, tam tikrų vykdomų darbų mechanizavimą.
8. Teikia paraiškas statybos darbų konkursams bei dalyvauja juose.
9. Rūpinasi, kad laiku būtų gaunami pinigai iš klientų.
10. Priima ir perduoda informaciją, veda derybas, skirsto išteklius ir pan.
11. Derina darbuotojų interesus: sprendžia jų tarpusavio problemas, pataria bei motyvuoja. Priima į darbą ir atleidžia darbuotojus, tvirtina etatus bei atlyginimus.
12. Kontroliuoja vyriausios finansininkės, techninio direktoriaus ir kitų pavaldinių darbą.

Vyriausiosios finansininkės funkcijos:

1. Pagrindinė vyriausiosios finansininkės funkcija yra įmonės finansų  valdymas.
2. Taip pat ji vykdo bendrąją apskaitą: apskaito įmonės turtą, nuosavybę, kiekvieną dieną aprašo ūkines operacijas, suveda jas į didžiąją knygą, sudaro sąskaitų planą, praneša apie atliktus statybos darbus, kas mėnesį sudaro pridėtosios vertės mokesčio ataskaitą bei ketvirčio balansą, kuriuos pateikia mokesčių inspekcijai.
3. Kontroliuoja įmonės bankines operacijas, atsiskaitymą su tiekėjais, pirkėjais ir valstybės biudžetu.
4. Nuolat tikrina iš tiekėjų gaunamus dokumentus bei jų apiforminimą.
5. Prižiūri, kad laiku būtų išmokami atlyginimai, aprūpina darbuotojus griežtos atskaitomybės blankais ir pan.
6. Atlieka metinę inventorizaciją.
7. Tvarko finansus, t.y. rūpinasi  lėšų gavimu, jų paskirstymu, efektyviu panaudojimu.
8. Dalyvauja pasitarimuose su direktoriumi bei techniniu direktoriumi sprendžiant įvairius įmonės klausimus, taip pat sudarant statybos darbų sąmatas.

Techninio direktoriaus funkcijos:

1. Dalis jo atliekamų funkcijų yra panašios į direktoriaus, pvz.: jis taip pat vadovauja, derina darbuotojų interesus, sprendžia jų tarpusavio problemas, pataria bei padeda, skirsto užduotis, kontroliuoja ir pan.
2. Atlieka kitas, tik jam būdingas funkcijas: organizuoja patį statybos objekto darbą, kontroliuoja ar laiku vykdomi užsakymai, ar laiku atvežamos reikalingos statybinės medžiagos.
3. Sudaro darbo grafikus ir planus, paskirsto darbus darbų vykdytojams ir meistrams.
4. Kontroliuoja darbus, praneša direktoriui apie saugos taisyklių nesilaikymą darbe, girtuokliavimą.
5. Rūpinasi atliktų darbų kokybe.
6. Rūpinasi pažangesnių  technologijų  diegimu,  naujais  darbų  organizavimo būdais bei darbininkų saugumu.
7. Su direktoriumi aptaria darbininkų paaukštinimą pareigose, siuntimą mokytis ar atleidimą iš darbo.
8. Ruošia ir pateikia direktoriui pranešimus, susijusius su statybos darbais.
9. Dalį savo darbų perduoda jam pavaldiems darbuotojams, pvz.: kokybės ir saugumo technikos inžinieriams, dispečerinei tarnybai, kuri ieško tiekėjų, išrašo kelialapius ir t.t.

Dauguma administravimo funkcijų, nepriklausomai nuo įmonės veiklos specifikos, yra panašios. Todėl remiantis pavyzdyje pateiktomis funkcijomis, galima aprašyti  ir savo įmonės pareigybes.

Pareigybių aprašymas

Pareigybių aprašyme yra tiksliai suformuluojamos, detalizuojamos užduotys, nurodoma reikalinga kompetencija. Tam, kad kiekvienas darbuotojas žinotų savo funkcijas, pareigas ir atsakomybę, reikia aprašyti visų darbuotojų pareigybes.

Tipinė pareigybių aprašymo struktūra susideda iš 7 punktų:

1. Pareigybės pavadinimas (užimamos pareigos, specialybės pavadinimas).
2. Pareigybės tikslai: darbo veiklos rodiklių didinimas; motyvavimas; darbo išlaidų mažinimas; darbo aprūpinimas medžiagomis, žaliavomis, prekėmis, instrumentais ir kt; darbo, operacijų nuoseklumo ir grafikų parengimas bei kontrolė; organizavimas.
3. Pavaldumo santykiai: tiesioginiai vadovai (kam?); specialistai (kuriems?); drausmės ir personalo klausimas (kam?).
4. Vadovavimo santykiai: vadovo (specialisto) pavaduotojas (padėjėjas, sekretorius ir pan.); darbuotojai (išvardinti pareigybes, nurodant darbuotojų skaičių).
5. Pavadavimas: vadovą pavaduojančio asmens pareigybės (nurodyti pareigybių pavadinimą); pareigybės, kurias pats vadovas pavaduoja (nurodyti kokias pareigybes gali pavaduoti).
6. Uždaviniai ir atsakomybė: linijiniai uždaviniai ir funkcijos (išvardijamas apibendrintas vadovo atliekamų darbų sąrašas); tarnybos funkcijos uždaviniai (išvardijami darbai, susiję su aukštesne vadovybe); pasitarimai darbo ir informacijos klausimais (dalyvavimo darbo grupių, vadovų susirinkimuose, pasitarimuose pobūdis, laikinos funkcijos šiuose renginiuose).
7. Informuotumas (nurodoma arba išvardijama, kokia tarnybine informacija darbuotojas yra aprūpinamas pagal užimamas pareigas).

Gerai parengti visų pareigybių nurodymai, tarnybiniai darbuotojų ir vadovų elgesio taisyklių nurodymai bei etatų pareigybiniai aprašymai leidžia įvertinti darbuotojus, jų panaudojimą, planuoti personalo darbą, išlaidas, jų sudėtį bei struktūrą.

Įgaliojimų darbuotojams suteikimas

Liberalusis vadovavimo stilius ir komandinio darbo principai leidžia žemesniojo lygio darbuotojams suteikti daugiau įgaliojimų bei atsakomybės už jų atliekamą darbą. Tai gerina darbuotojų požiūrį į darbą, didina iniciatyvumą, mažina klaidų tikimybę.

Vadovo  įgaliojimų perdavimas priklauso nuo situacijos, aplinkos, pavaldinių išsilavinimo, jų elgesio kultūros ir pan.

Privalumai, kai darbuotojams suteikiami didesni įgaliojimai:

1. Geresnis vartotojų aptarnavimas. Įgaliojimas veikia ne tik darbuotojus, bet ir jų klientus. Klientams susidarys įspūdis, jog jie turi galimybę bendrauti su įtakingu asmeniu organizacijoje.
2. Lankstumas. Įgaliojimus turintys asmenys labiau pasiruošę lanksčiai reaguoti į pasikeitimus ir išnaudoti atsiradusias galimybes.
3. Greitis. Kai darbuotojai yra atsakingi, jie priima sprendimus daug greičiau, nei būtų reikėję konsultuotis su aukštesnes pareigas užimančiais asmenimis.
4. Tarpfunkcinių ryšių formavimas. Kadangi įvairiems sprendimams priimti reikia daugiau žinių, tai reikalingi tarpfunkciniai ryšiai pasikeisti informacija. Taip atsiranda ir išnyksta tarpfunkcinės komandos be aukštesnių vadovų įsikišimo. Vien dėl to, jog darbuotojai šias komandas sudaro savanoriškai, jos dirba efektyviau. Jei komandos darbas neduoda rezultatų, ji paprasčiausiai išformuojama.
5. Moralė. Darbuotojai jausis daug geriau, jei jie žinos, jog patys kontroliuoja savo veiklą. Dėl šios priežasties pagerės ir darbo rezultatai.
6. Kompensacija už ribotas karjeros galimybes. Dėl to, kad organizacinės valdymo sistemos šiuolaikinėse organizacijose naudojamos vis plačiau, sumažėja karjeros galimybės. Todėl atsiranda poreikis kitaip motyvuoti darbuotojus. Įgaliojimų suteikimas yra efektyvi darbuotojų motyvavimo priemonė.

Reikia paminėti, jog šie privalumai dažniausiai būdingi paslaugų versle.

Pagrindiniai įgaliojimų darbuotojams  trūkumai:

1. Didesnė chaoso tikimybė. Skirtingi darbuotojai ar padaliniai gali priimti skirtingus sprendimus, dėl to gali skirtis klientų aptarnavimo lygis. Kartais to padeda išvengti organizacijos politikos ar tikslų suvokimas.
2. Aiškumo trūkumas. Lankstumas ir greitis veda prie to, jog tampa neaišku, kas atsakingas už padarytus sprendimus. Be to, pačių darbuotojų atsakomybė ne tik padidėja, bet tampa labai neapibrėžta.
3. Hierarchinės kontrolės žlugimas. Didėjantys tarpfunkciniai ryšiai suardo hierarchinę struktūrą.  Tarpfunkcinės komandos gali puikiai dirbti, o funkciniai vadovai ne visada žino, kas vyksta ir negali kontroliuoti savo padalinių veiklos.
4. Tvarkos pakrikimas. Įgaliojimų suteikimas atrodo patrauklus dalykas, tačiau ne visi darbuotojai nori didesnės atsakomybės. Šie žmonės gali būti labai demoralizuoti, jei jie turės atlikti aktyvesnes pareigas organizacijoje, nei iki šiol.

Kaip palaikyti darbuotojus, suteikus jiems įgaliojimus?

1. Veiksmus vertinti pagal kelis informacijos šaltinius. Kadangi darbuotojo tiesioginis vadovas ne visada žino, ką daro pavaldinys, tai bus neteisinga, jog tik vadovas vertins jo veiksmus. Norint įvertinti, reikia apklausti ir jo bendradarbius, o kai kuriais atvejais – ir klientus.
2. Apdovanojimai visai grupei. Kai kuriose organizacijose darbuotojai konkuruoja tarpusavyje dėl įvairių premijų. Bet nagrinėjamo tipo organizacijose tai netinka, nes neskatintų tarpfunkcinių ryšių. Todėl atlyginant darbuotojams, reikia įvertinti ir komandinį darbą, pvz., paskirstyti dalį pelno, sudaryti padalinio premijinį fondą. Tai neskatins nesveikos konkurencijos.
3. Klaidų tolerancija. Kadangi padidėja darbuotojų atsakomybė, tai padidėja ir klaidų tikimybė. Todėl norint, kad darbuotojai savo veikloje naudotų naujus metodus, reikia juos padrąsinti ir nuraminti dėl galimų klaidų. Be abejo, iš šių klaidų reikia mokytis tiek pačiam, tiek kitiems.
4. Gera komunikacija. Tokiose organizacijose labai svarbu keisti informacija. Svarbu sukurti efektyvią keitimosi informacija sistemą. Tam padeda e.paštas, pranešimai, net periodinės tarpfunkcinės konferencijos.
5. Kompetentingi vadybininkai ir darbuotojai. Tokie darbuotojai gali dirbti įvairiuose funkciniuose padaliniuose, taip tobulėdami tiek patys, tiek padėdami tobulėti to padalinio darbuotojams.

Įgaliojimai negali būti perduoti per vieną dieną, tai gana ilgas procesas, be to, jame turi dalyvauti tiek vadovai, tiek darbuotojai. Vadovai turi pasitikėti savo darbuotojais, nes kitaip įgaliojimų suteikimas netenka prasmės.

Komandų tipai ir jų tarpusavio sąveika

Aukšto produktyvumo organizacijose didžiąją dalį darbų atlieka komandos. Išskiriami trys pagrindiniai komandų tipai.

1. Darbo komanda . Darbo komandos kuria, gamina ir platina produktus ar suteikia paslaugas tiek vidiniams, tiek išoriniams vartotojams. Šios komandos sudaromos iš žmonių, dirbančių tiesiogiai su vartotojais, atliekančių tyrimus, gaminančių produktus. Šios komandos apima produktų gamybos komandas, naujų produktų kūrimo komandas, pasiūlymų komandas, konsultavimo komandas, pardavimų ir paslaugų komandas ir t.t. Gamybinėje aplinkoje darbo komandos dažnai susideda iš žmonių, turinčių keletą gretutinių specialybių. Paslaugų sektoriuje, pvz., draudime, į komandą gali įeiti nusiskundimų sistemos atstovai, gyvybės draudimo, sveikatos ir nedarbingumo draudimo produktų atstovai, dirbantys tam tikruose geografiniuose regionuose.
2. Tobulinimo komanda . Šio tipo komandos teikia siūlymus kaip keisti organizaciją, jos procesus ir/ar technologijas, kad pagerėtų kokybė, sumažėtų  kaštai ar prekių pristatymas, paprastai  šios komandos nariai būna iš vienos ar daugiau darbo komandų. Skirtingai nei darbo komandos, tobulinimo komandos dažnai yra laikinos ir dukurtos specialiai projektui ar tam tikrai problemai išspręsti.

3. Integruojančios komandos . Šios komandos užtikrina, kad organizacijoje atliekami darbai bus suderinti ir koordinuojami. Speciali integruojančių komandų forma yra vadovavimo komandos. Jos nustato strategines kryptis, tikslus, įvertina atliktus darbus.

Komandos gali būti funkcinės arba tarpfunkcinės, tai priklauso nuo darbo tipo ir bendradarbiavimo poreikio.

Funkcinės komandos yra labai panašios į padalinius ar departamentus tradicinėse organizacijose. Jas sudaro atitinkamos specialybės žmonių grupės: kokybės užtikrinimo,  marketingo, gamybos, pardavimų ir t.t. Tarpfunkcinės komandos nariai būna skirtingų sričių specialistai suburti į komandą tam tikram projektui atlikti ar problemai išspręsti.

Tarpfunkcinės komandos kuriamos remiantis šiais pagrindiniais motyvais:

1. Greitis. Tarpfunkcinės komandos sumažina darbams atlikti reikalingą laiką, ypač produktų tobulinimo srityje.
2. Sudėtingumas. Tarpfunkcinės komandos padeda organizacijai spręsti sudėtingas problemas, nes jos apjungia žmones su skirtingais išsilavinimais, patirtimi.
3. Vartotojai. Tarpfunkcinės komandos yra orientuotos į vartotojus.
4. Kūrybiškumas. Apjungiant žmones su skirtingais įgūdžiais, patirtimi, tarpfunkcinėje komandoje padidėja kūrybiškumas.
5. Organizacinis mokymasis. Tarpfunkcinių komandų nariai gali geriau tobulinti naujus techninius ir profesinius įgūdžius, daugiau sužinoti apie kitus dalykus, išmokti dirbti su skirtingais žmonėmis.
6. Bendras bendradarbiavimo tikslas. Tarpfunkcinė komanda skatina efektyvesnį komandos narių bendradarbiavimą.

Efektyvios komandos principai

Efektyvi komanda susiformuoja ne iš karto. Tai reikalauja daug laiko bei pastangų. Teoriškai, remiantis praktiniais tyrimais, yra išskiriami tokie efektyvių komandų formavimosi etapai:

1. Komandos pradžia – kuomet komandos nariai (paveikslėlyje pažymėti kvadratėliais) yra prižiūrimi komandos lyderio (apskritimas viduryje).
2. Pereinamoji komanda – kuomet komandos lyderis pradeda koordinuoti darbus, o ne prižiūri darbuotojus. Komandos vadovas tampa lygiu su kitais komandos nariais.
3. Patyrusi komanda – kuomet komandos lyderis (vadovas) tik prižiūri komandos darbą, nes komandos nariai patys dirba atsakingai.
4. Brandi komanda tampa tuomet, kai komandos lyderis išnyksta, o komandos nariai tampa visiškai atsakingais už savo veiksmus.

Vadovas turi suvokti, kad žmonės grupę sudaro tada, kai juos sieja bendravimas, bendri uždaviniai, tam tikros taisyklės, darbo pasidalinimas. Efektyvus grupės darbas priklauso ir nuo grupės dydžio bei vadovo gebėjimų kurti tokią atmosferą darbe, kuri padėtų atsiskleisti individualiems darbuotojų gebėjimams. Tiek vadovas, tiek kiti grupės nariai suvokia savo trūkumus ir supranta, kad vieni visko nepadarys, o grupėje jie gali ir dirbti, ir mokytis, tokiu būdu yra kuriama šiuolaikinė besimokanti organizacija.

Individualioji patirtis – asmens gebėjimai bei patirtis  – yra labai reikšmingi grupės darbe, nes žinių kūrimo procese naujų žinių unikalumas priklauso nuo žmonių individualumo, be to, skirtumai ir prieštaravimai yra varomoji bendradarbiavimo jėga, kuri pasireiškia kaip grupės kūrybiškumas, t.y. kontrastų sąveika sukuria įvairovę ir naujumą.

Įgūdžiai, reikalingi efektyviai komandai

Kadangi komandos nariai turi imtis naujų pareigų ir atsakomybės, suprantama, kad jiems reikia tam tikrų įgūdžių. Mokslininkai reikalingus įgūdžius suskirstė į keturias kategorijas: techniniai įgūdžiai, administravimo įgūdžiai, bendravimo įgūdžiai, sprendimų priėmimo ir problemų sprendimo įgūdžiai.

1. Techniniai įgūdžiai. Komandos nariai turi turėti įgūdžius, kad galėtų atlikti paskirtą užduotį. Daug dėmesio reikia skirti konceptualioms ir praktinėms komandos narių žinioms. Komandą išmokyti tam tikrų specifinių įgūdžių to dalyko, su kuriuo jie jau yra susipažinę, yra daug lengviau, nei mokyti visai naujų dalykų.
   Pavyzdžiui, yra teigiama, kad, norint įvesti naujus vaistus į rinką, komanda turi būti sudaryta iš gydytojo, marketologo ir klinikinio tyrėjo, klaidinga sudaryti komandą tik iš gydytojų, nes jie neturi produkcijos rinkotyros ar rinkodaros įgūdžių. Tačiau nereikia persistengti ir visus komandos narius mokyti kitų dalykų, kad jie būtų profesionalais, užtenka, kad komandos nariai turėtų supratimą ar šiek tiek kitos srities įgūdžių, kad galėtų diskutuoti, keistis informacija su kitais komandos nariais.
2. Administraciniai įgūdžiai. Vis dažniau efektyviai veikiančioms komandoms tenka imtis užduočių, kurias anksčiau atlikdavo vadovai ir prižiūrėtojai. Kad galėtų vykdyti šias funkcijas, komandos nariams reikia tam tikro formalaus mokymo ir įgūdžių: kaip efektyviai vesti susirinkimus, kaip susitikti ir kalbėti su būsimais komandos nariais, kaip įvertinti narius, kaip drausminti komandos narius, kaip bendrauti, siekiant, kad būtų paskirti didesni ištekliai, kaip tikrinti finansines ataskaitas, kaip sudaryti tvarkaraščius, kaip planuoti, kaip įvertinti dalyvavimą ir nustatyti tikslus, kaip nagrinėti nusiskundimus, kaip įveikti skirtumus ir jais pasinaudoti.
3. Tarpasmeniniai įgūdžiai. Komandos sujungia skirtingų sričių žmones, kurie turi skirtingą išsilavinimą, patirtį, skirtingai suvokia informaciją bei pasaulį, dažnai net naudoja skirtingą kalbą bei posakius, diskutuodami dėl techninių problemų. Tai sukuria galimybę nesusipratimams ir tarpasmeniniams konfliktams. Kadangi dauguma komandos narių neturi reikalingų bendravimo ir konfliktų sprendimo įgūdžių, to reikia mokytis. Kaip teigia mokslininkai, pagrindiniai įgūdžiai, reikalingi komandai, yra bendravimo ir konfliktų sprendimo. Komandos nariai turi mokėti išklausyti, išreikšti/pateikti savo idėjas ir jausmus, mokėti priimti bendrą sprendimą.
4. Sprendimų priėmimo ir problemų sprendimo įgūdžiai. Daugumai komandos narių reikia išmokti spręsti problemas. Dažniausiai spręsti problemas mokoma tokiu eiliškumu: išdėstyti problemas pagal svarbą, surinkti duomenis, išanalizuoti duomenis, pateikti alternatyvius sprendimus įvertinti sprendimus ir pasirinkti tinkamiausią sprendimą, suplanuoti ir įgyvendinti sprendimą, įvertinti rezultatus.

Kiekviename etape komandai pateikiamos priemonės ir  duomenys analizei, problemos sprendimui.

Teigiama, kad darbuotojų mokymui kiekvienais metais turėtų būti skiriama mažiausiai 5% viso darbuotojų laiko.

Konfliktų, pokyčių ir stresų valdymas

Šiuolaikiniame dinamiškame verslo pasaulyje neišvengiami konfliktai, stresai, organizacijos gyvena nuolatinių pokyčių aplinkoje.
Svarbu tinkamai įvertinti pakitusią ar netikėtą situaciją ir išmokti ją valdyti.

Konfliktai ir jų sprendimo būdai

Konfliktas – tai nesutarimas tarp dviejų arba daugiau pusių. Priešingomis pusėmis gali būti atsitiktiniai žmonės, atskira organizacija arba valstybė. Paprastai visos pusės stengiasi, kad būtų priimtas jų požiūris ir nenori priimti kitos pusės požiūrio. Dažnai žmonės galvoja, kad ginčai susieti su pykčiu, agresija, todėl jų reikia vengti.

Konfliktai gali iškilti ir gerai valdomose organizacijose. O kartais jie net pageidautini. Konfliktai  padeda išsiaiškinti skirtingas pažiūras, duoda papildomos informacijos, suaktyvina vadybą. Todėl konfliktai gali būti funkciniai (didinantys organizacijos veiksmingumą) ir disfunkciniai (mažinantys jį).

Išskiriami 4 pagrindiniai konfliktų tipai:

1) vidinis;
2) asmeninis;
3) asmens konfliktas su grupe;
4) konfliktas tarp grupių.

Vidinis konfliktas kyla, kai darbui keliami prieštaringi reikalavimai, kai žmonės jaučia nepasitenkinimą darbu, nepasitikėjimq, stresą. Labiausiai paplitęs asmeninis konfliktas. Jis atsiranda, kai asmeniniai požiūriai tarp dviejų ar kelių vadovų nesutampa. Asmens konfliktas su grupe kyla, kai vienas narys užima skirtingą poziciją nei visa grupė ir nesilaiko grupės elgesio normų. Gali konfliktai kilti ir tarp grupių. Dažniausiai pasitaiko konfliktai tarp oficialių ir neoficialių grupių.

Pagrindinės visų rūšių konfliktų priežastys yra riboti ištekliai ir jų paskirstymas, tarpusavio priklausomybė, skirtingi tikslai, skirtinga vertybių ir elgesio samprata, taip pat išsilavinimas, nemokėjimas bendrauti su žmonėmis ir kt. Konfliktai gali kilti visur. Jie visada kyla ten, kur vienas padalinys dirba blogai ir dėl jo darbo iškyla problemų kituose padaliniuose. Konfliktų priežastis gali būti ir organizacijos valdymo struktūra, dvigubas pavaldumas. Konfliktų daugėja, didėjant specializacijai. Konfliktai kyla ir dėl skirtingai suvokiamų vertybių. Pavaldiniai įsivaizduoja, kad savo nuomonę gali laisvai išdėstyti, o viršininkai mano, kad tai gali būti tik tuomet, kai jų atsiklausiama.

Visose organizacijose yra žmonių, kurie sukuria aplinką konfliktams, mėgsta ginčytis, elgiasi agresyviai, priešinasi dėl menkniekio ir pan. Konfliktus sukelia neteisinga informacija, ne laiku pateikta informacija ir kt.
Funkcinio konflikto padariniai gali būti įvairūs:

1. problemą galima išspręsti visiems priimtinu būdu;
2. suaktyvėja bendradarbiavimas tarp abiejų pusių;
3. konflikto metu gali būti aptartos ir išspręstos problemos, dar nepriėmus valdymo sprendimo.

Neišsprendus konflikto, jis tampa disfunkciniu ir gali sukelti nepageidautinų padarinių, sutrukdyti siekti tikslų. Praktiškai konfliktams valdyti naudojami keli būdai, kuriuos galima suskirstyti į 2 grupes:

1. struktūriniai būdai apima reikalavimus darbui ir jų išsiaiškinimą, darbų koordinavimą ir integravimą, atlyginimo už darbą sistemą bei bendrųjų tikslų nurodymus;
2. asmeniniai būdai konfliktui valdyti (dėl asmeninio indėlio, premijų skatinimo ir pan.) yra konflikto švelninimas, kompromisas ir kt. Dažniausiai priežastys, sukeliančios konfliktą, kartojasi, todėl konfliktas kartais pateikiamas kaip proceso modelis, nurodant funkcines ir disfunkcines konflikto pasekmes.

Geriausias būdas iš pateiktų yra reikalavimų darbui išaiškinimas. Žmogus visada turi suprasti, kokių rezultatų iš jo laukiama ir kokį darbą jis turi atlikti bet kokioje situacijoje. Bendri tikslai taip pat dažnai primenami konfliktuojantiems ir panaudojami konfliktams valdyti.

Pokyčiai organizacijoje

Vidinės ir išorinės aplinkos jėgos verčia organizaciją nuolat keistis.
Pokyčiai gali būti planuoti ir neplanuoti. Svarbu suvokti pokyčių prigimtį, žinoti jų įgyvendinimo būdus, mokėti valdyti permainas.

Pokyčių prigimtis

Pagrindinės jėgos, kurios verčia organizacijas keistis yra globalizacija, informacinės technologijos ir organizacijų vienijimasis (Kanter, 1999).

Pirmosios dvi jėgos – globalizacija ir informacinės technologijos – ateityje neišvengiamai didės, tačiau tai nereiškia, kad dabartinėmis sąlygomis organizacijoms pakanka plėtoti savo verslą tarptautiniu mastu ar elektroninėje erdvėje. Dabartiniu metu organizacijos privalo tapti labiau lanksčios, imlios ir greičiau reaguojančios. Organizacijos privalo valdyti kompleksinius informacijos srautus, sugebėti greitai perimti naujas idėjas ir paskleisti jas organizacijos mastu. Visai nesvarbu ar kiekvienas organizacijos darbuotojas naudojasi e.paštu, svarbu kaip sugeba įsisavinti informaciją ir reaguoti į naujas galimybes.

Trečioji jėga – organizacijų vienijimasis – turi ne tokią aiškią ateitį. Tačiau net jei ši tendencija ir silpnės, pasekmės dar bus jaučiamos ilgus metus. Organizacijų jungimasis turi ir privalumų, ir trūkumų. Bendros įmonės, strateginiai aljansai gali būti inovacijų šaltiniu. Tačiau organizacijos neturėtų matyti vienijimosi, kaip vienintelės reakcijos į pokyčius, tiesiog organizacijai naudinga peržiūrėti savo strategiją, politiką ir išteklius.

Pokyčių įgyvendinimo būdai

Dažnai pokyčiai nagrinėjami, naudojantis matrica. Pagal pokyčių įgyvendinimo matricą galima numatyti kelią, kaip sėkmingai įveikti nepalankią situaciją organizacijoje. 

Pokyčių įgyvendinimo būdai

I.Vienkartiniai reagavimo į pokyčius būdai tinka organizacijoms, kurios stipriai priešinasi pokyčiams
Organizacijose, kuriose dominuoja pasipriešinimas pokyčiams, reikalingas radikalus sprendimas, kadangi būtina sulaužyti dominuojančią pasipriešinimo pokyčiams kultūrą, siekiant sukurti palankesnę aplinką tiems, kurie įgyvendins pokyčius.
Pirmiausiai reikia įveikti pasipriešinimą tarp aukščiausių organizacijos vadovų, jie turi būti supažindinami su pokyčio svarba.
Kuomet aukščiausioji organizacijos vadovybė pritaria pokyčiams, suburiami vadinamieji pokyčio agentai.
II. Mišrūs reagavimo į pokyčius būdai tinka organizacijoms, kurios priešinasi pokyčiams vidutiniškai
Tokiose organizacijose yra šiek tiek pokyčių agentų, organizacijos kultūraorientuota į darbą grupėse. Tokioje situacijoje galima pradėti eksperimentuoti ir galbūt pokyčių agentai įtikins besipriešinančius. Aukščiausioji organizacijos vadovybė turi palaikyti tuos darbuotojus, kurie supranta pokyčių svarbą ir dirba, inicijuodami ir vykdydami pokyčius.
III. Nuolatinio pobūdžio reagavimo į pokyčius būdai tinka organizacijoms, kurios silpnai priešinasi pokyčiams:
Organizacijose, kurios atviros pokyčiams, pokyčių agentams turėtų būti leidžiama eksperimentuoti plačiu mastu. Atvirose pokyčiams organizacijose pokyčiai bręsta organiškai, palaipsniui apimdami visą organizaciją. Besipriešinantys pokyčiams paprastai buriasi į grupes. Visgi kai kuriais atvejais šis procesas gali užtrukti ilgiau, nei tikimasi, todėl netgi atvirose pokyčiams organizacijose pokyčių procesą reikia valdyti.
Siekiančioms pasirinkti geriausią pokyčių įgyvendinimo būdą organizacijoms nederėtų pamiršti, kad pokyčių jėga yra itin nenuspėjama. Organizacijai gali prireikti ir radikalios restruktūrizacijos, ir procesų perprojektavimo, ir nuolatinio procesų gerinimo visose veiklose. Tik tokiu atveju organizacija gali tikėtis sėkmingai susidoroti su pokyčių keliamais iššūkiais.

Reakcija į pokyčius

Į pokyčius organizacijoje reaguoja ir vadovai, ir pavaldiniai. Kartais ši reakcija būna skirtinga, todėl, norėdama išlikti, organizacija turi derinti savo tikslus su aplinka ir nuolat keistis. Permainos susietos su įgaliojimų ir atsakomybės perskirstymu, struktūros keitimu. Technologijos proceso pokyčiai irgi turi įtakos visos organizacijos veiklai: reikia įsigyti naujų įrengimų, prietaisų, aparatūros, atrasti tam lėšų ir kt. Permainų, pokyčių valdymas yra sunkus darbas.

Dažniausiai permainoms valdyti taikomas 6 etapų modelis.
I etape darbuotojai informuojami, nuteikiami, spaudžiami ir skatinami. Turi būti aiškinama, kad permainos būtinos, kad be permainų organizacija žlugs, nugalės konkurentai, bus prarastos darbo vietos ir pan.

II etapas. Atliekama išsami organizacijos veiklos analizė, visų lygių vadovai rengiami dirbti permainų sąlygomis ir įgyvendinti pokyčius. Permainos iš vadovų reikalauja pakeisti pažiūras, todėl dažnai kviečiami konsultantai, žmonės mokomi, ruošiami permainoms.

III etapas. Atliekama organizacijos diagnozė. Parodomos iškilusios problemos dėl permainų. Didžiausias dėmesys skiriamas teisingai informacijai.

IV etapas. Naujo sprendimo paieška pokyčiams valdyti ir jo įgyvendinimas. Negalima senais metodais spręsti naujų problemų, todėl ieškoma naujų žmonių, sugebančių naujoviškai spręsti iškilusias problemas. Jų idėjos ir darbai remiami.

V etapas. Įvykdytų pokyčių komentavimas. Visi supranta, kad dideles permainas atlikti vienu metu labai rizikinga, todėl pirmiausiai daromi bandymai, vykdomos permainos viename padalinyje. Rezultatai ir pasekmės analizuojami, pastebėti trūkumai šalinami ir permainos daromos toliau.

VI etapas. Visapusiškai remiama permainas organizuojanti ir atliekanti grupė, palankiai nuteikiami joje dirbantys žmonės, organizacijos mastu kalbama apie šių žmonių įnašą ir reikalingumą.
Realizuojant įvairaus pobūdžio permainas, iškyla viena svarbi problema – pertvarkymai vyksta labai lėtai. Žmonės dažnai priešinasi permainoms. Priešinamasi dėl trijų dalykų:

1. įsitikinimo, kad permainos nieko gero neduos,
2. netekties jausmo,
3. neapibrėžtumo jausmo.

Žmonės liguistai reaguoja į permainas, nes nežino, kokios bus pasekmės. Netekties jausmas iššaukia susirūpinimą. Žmonės galvoja, kad pakeitimai esančių problemų neišspręs, o tik jas  padidins, todėl eiliniai organizacijos nariai dažnai mano, kad permainos nereikalingos.  Pasipriešinimo jausmą būtina pašalinti iki permainų pasirodymo. Vadovai turi suprasti, kad žmonės priešinsis pokyčiams, iš anksto tam turi ruoštis, ieškoti pačių tinkamiausių būdų, kurie padėtų išspręsti šiq problemą.

Dažniausiai naudojami tokie metodai:

1) visuotiniuose organizacijų susirinkimuose apsvarstomos permainų idėjos, jų organizavimas ir pasekmės; darbuotojai įtikinėjami, kad permainos būtinos:
2) žmonės kviečiami dalyvauti, įgyvendinant pokyčius;
3) palaikoma eilinių žmonių nuomonė dėl permainų, jie kviečiami palaikyti naują aplinką;
4) organizuojamos derybos su prieštaraujančiaisiais, siekiant, kad jie pritartų. Už tai jiems žadama atlyginti materialiai  – kelti atlyginimą, skirti premijas ir pan.;
5) darbuotojus, kurie gali pasipriešinti arba priešinasi naujovėms, reikia skirti į vadovaujančius postus, įtraukti į specialias komisijas, kur jie sudarytų mažumą;
6) vadovybė turi manevruoti, norėdama paveikti pavaldinius, turi naudoti specialią informaciją, padailinti tikslus, sušvelninti pasekmes ir taip apraminti žmones;
7) visiems likusiems permainų priešininkams reikia daryti ryžtingą psichologinį spaudimą, grasinti atleisti iš darbo, neskirti į aukštesnes pareigas, nedidinti atlyginimo ir t.t.

Organizacijos pasipriešinimas pokyčiams priklauso nuo to, ką žmonės gali įgyti ar prarasti keičiantis organizacijai ir kaip organizacijos kultūra formuoja reagavimo į pokyčius būdą.

Stresų valdymas

Stresas yra įprastas ir dažnai sutinkamas reiškinys. Stresu vadinama pernelyg didelės psichinės ar fizinės įtampos būsena. Streso priežastimi gali būti sekinantis darbas, liga, žaizdos, nesutarimai, susierzinimas, depresija ir kitos priežastys. Stresai tiesiogiai ir netiesiogiai padidina sąnaudas ir sumažina organizacijos darbo kokybę. Plačiai paplitusi streso priežastis organizacijose yra per didelis arba per mažas darbo krūvis.

Kita streso priežastis organizacijoje – vaidmens konfliktas. Jis atsiranda, kai darbuotojui keliami prieštaringi reikalavimai. Tada žmonės jaučia įtampą, nerimą, tai sukelia stresinę būseną.

Trečia priežastis – neapibrėžtas vaidmuo. Žmogus nesupranta  ko iš jo nori vadovas.

Sekantis veiksnys, sukeliantis stresą, – neįdomus, nuobodus ir varginantis darbas. Stresą gali sukelti ir blogos darbo sąlygos, blogi tarpusavio santykiai, asmeniniai pergyvenimai, nesėkmės, netektys ir t.t.

Siekiant suvaldyti stresus, patariama:

1. atsižvelgti į kiekvieno darbuotojo sugebėjimus, poreikius, polinkius,
2. pavaldiniams leisti atsisakyti vykdyti užduotį, kai tam yra pakankamas pagrindas,
3. tiksliai apibrėžti įgaliojimus, teises, pareigas ir atsakomybę,
4. garantuoti didesnį atlyginimą už sudėtingesnį darbą,
5. gerinti vadovavimo stilių,
6. teikti tikslią ir operatyvią informaciją.

Strateginis planavimas

Strateginis planavimas – tai vadovybės daromų veiksmų ir sprendimų visuma, padedanti organizacijai įgyvendinti ilgalaikius tikslus. Strateginis planavimas – tai įrankis valdymo sprendimams priimti, naujovėms įdiegti ir pokyčiams realizuoti. Strateginio planavimo procese išskiriamos 4 pagrindinės strateginės veiklos rūšys:

1) išteklių paskirstymas;
2) prisitaikymas prie aplinkos;
3) vidinė koordinacija;
4) strateginis įžvalgumas.

Išteklių paskirstymo procesas apima ribotų išteklių, pažangių technologijų, kompetentingo, mokančio dirbti personalo paskirstymą. Prisitaikymas prie aplinkos aprėpia visus strateginio pobūdžio veiksmus, kurie gerina organizacijos santykius su aplinka. Vidinė koordinacija parodo organizacijos stipriąsias ir silpnąsias savybes, leidžia didinti vidinių operacijų kokybę, efektyvumą.
Strateginis įžvalgumas – tai sisteminis požiūris, įgyvendinamas formuojant personalą, sugebantį mokytis iš praeityje priimtų strateginių sprendimų, pažangios patirties ir klaidų. Esmingiausios valdymo funkcijos, kurių dėka strateginiai veiksmai tampa realiai įgyvendinami, yra šios:

1) misijos pasirinkimų ir tikslų suformulavimas;
2) aplinkos įvertinimas ir analizė;
3) organizacijos stipriųjų ir silpnųjų vietų vadybinis patikrinimas;
4) strateginių alternatyvų analizė ir strategijos pasirinkimas; 5) strateginio plano realizavimas;
6) strateginio plano įgyvendinimo kontrolė;
7) strateginio plano įvertinimas;
8) strateginio plano ir organizacijos struktūros patikrinimas; 9) vadovų komandos sudarymas.

Žodis strategija kilo iš graikų kalbos strategos ir reiškia generolo menas. Šis žodis turi karinę kilmę. Strategija padėjo išspręsti daugelį karinių ir civilinių problemų. Organizacijos strategiją sudaro detalus, išsamus, kompleksinis planas pasirinktiems tikslams ir misijai įgyvendinti. Būtina prisiminti, kad strategiją kuria aukščiausia valdžia, o ją realizuojant turi dalyvauti darbuotojai iš visų valdymo lygių.

Strateginio plano kūrimas – tai sistemingas ir kruopštus pasiruošimas ateičiai, todėl  būtina sutelkti dėmesį esminiams klausimams spręsti, misijai ir tikslams pasirinkti bei sprendimams priimti  ir realizuoti. Tikslų pasirinkimas irgi yra ilgas ir sudėtingas darbas. Tikslai turi būti neprieštaraujantys, apibendrinti, daugiapakopiai, perspektyvūs ir orientuoti laiko atžvilgiu. Pats svarbiausias organizacijos tikslas, išreiškiantis jos gyvavimo prasmę, vadinamas misija. Visi kiti tikslai tarnauja misijai atlikti. Misija apibūdinama ir organizacijos statusu, ji numato tikslų įgyvendinimo kelius, principus ir žmones. Pasirinkdama misiją, organizacija turi atidžiai stebėti aplinką ir atsižvelgti į du dalykus: kas yra organizacijos klientai ir kokius klientų poreikius ji tenkina.

Pabrėžiant misijos svarbą būtina įvertinti vadovų savybes, nes nuo vadovų vertybių priklauso sprendimai, jų pobūdis, turinys ir dvasia.
Kad pasirinkti tikslai galėtų būti sėkmingai įgyvendinti, jiems būtini tokie bruožai: konkretumas, realumas, orientacija laike, aplinkos įvertinimas ir analizė.

Tik nustačiusi savo tikslus ir pasirinkusi  misiją  organizacija pradeda aplinkos analizę. Aplinkos analizė – įrankis, kurio pagalba strateginio plano rengėjai įvertina aplinkos veiksnius, suteikiančius didesnes galimybes arba parodančius kylančią grėsmę. Kokybiškai atlikta analizė duoda svarbius duomenis strateginiam planavimui ir perspėja apie gresiančius pavojus.

Veikiama aplinkos, organizacija turi būtinai įvertinti konkurentų reakciją. Analizuojant konkurentus, jų veiklą, siekiama atsakyti į klausimus: kokie konkurentų veiksmų motyvai, ką dabar veikia konkurentas, ką jis žada daryti ateityje? Nagrinėjant konkurentus, būtina analizuoti ne tik savo, bet ir jų tikslus, reikia įvertinti konkurentų strategiją, jų stipriąsias ir silpnąsias savybes.
Strategijos planavimo metu tikrinamos ir vidinės funkcijos: rinkodara, finansai, gamyba, personalas, vadybos kultūra ir kt.

Nagrinėjant rinkodaros strategiją, kreipiamas dėmesys į rinkos talpą, konkurentų sugebėjimus, gamybos ar paslaugų įvairovę, demografinę statistiką, aptarnavimo sektoriaus kokybę, reklamos pelną ir t.t.

Finansai, buhalterinė apskaita, organizacijos finansinės veiklos analizė turi padidinti strategijos planavimo efektyvumą, padėti išaiškinti esamas ir galinčias susidaryti ateityje silpnąsias vietas, dėl kurių gali iškilti grėsmė.

Bet kokia techninė ar technologinė naujovė be žmogaus nieko nereiškia, todėl, siekiant įgyvendinti strategiją, organizacija moko žmones, plėtoja jų galimybes. Pagrindinė grėsmė ateičiai – tai silpnas personalas, o stiprus personalas reikalauja ir aukštos valdymo kultūros. Norint, kad būtų įvertinti darbuotojų lūkesčiai, tikslinga visus darbuotojus įtraukti į vadybinę veiklą. Subalansavus vidaus jėgas, kliūtis ir gresiančius pavojus, rengiamos strateginės alternatyvos. Organizacija, išsamiai apsvarsčiusi galimas alternatyvas, pasirenka tą, kuri labiausiai užtikrina jos ilgalaikį būvį ir efektyvų gyvavimą.
Organizacijos strategija turi būti aiški ir nedviprasmiška. Ji turi įvertinti esamą riziką, vyriausybės politiką, požiūrį į verslą bei verslininkus bei kitus veiksnius. Šiandien Lietuvoje verslas susietas su tarptautine rinka, ir tai įgauna papildomą riziką, todėl organizacijų vadovai privalo analizuoti ne tik šalies galimybes bei pavojus, bet domėtis ir tomis šalimis, su kuriomis bendrauja.

Kiekvienam įmonės vadovui svarbu, kad visi  darbuotojai dirbtų efektyviai, kokybiškai. Ne mažiau svarbu, kad jie būtų lojalūs savo įmonei. Norint tai pasiekti, darbuotojas turi būti patenkintas savo darbu, jo rezultatais, tinkamu atlygiu ir t.t. Visa tai galima pasiekti sukūrus tinkamą darbuotojų skatinimo sistemą. O ją didžiąja dalimi įtakoja vadovaujantys asmenys, kuriantys įmonės vidaus politiką. Todėl pat pateiksime kelių žinomų mūsų šalies įmonių vadovų nuomones, kaip jie stengiasi  motyvuoti savo darbuotojus.

Šiame darbe pabandysime įsigilinti, kokios yra skatinimo rūšys, kas yra motyvacija, jos svarba. Pasidomėsime statistiniais tyrimais, atliktais Lietuvoje. Šių tyrimų duomenys  tiksliai parodo, kokios skatinimo priemonės turi būti naudojamos Lietuvoje.

Paskatų dirbti svarba įmonėje

Dabartiniu metu Lietuvoje yra daug įvairių įmonių, kurios vykdo veiklą ir tikisi iš tos veiklos gauti pelną. Didžioji dalis gaunamų pajamų iš verslo priklauso nuo to, kaip įmonės darbuotojai atlieka savo pareigas. Įmonės savininkas, norėdamas, kad jo verslas klestėtų, turi išsirinkti gerus ir kvalifikuotus darbuotojus. Tačiau tai dar nesuteikia garantijos, kad tas darbuotojas nepaliks įmonės, gavęs geresnį pasiūlymą apie didesnį užmokestį ar geresnes darbines sąlygas ir karjeros galimybes. Taip pat negalima žinoti ir to, ar darbuotojas yra pakankamai motyvuotas atlikti savo pareigas, panaudodamas visus savo sugebėjimus ir galimybes. Darbdavys, norėdamas pasiekti maksimalius vykdomos veiklos rezultatus, turi atkreipti savo dėmesį į tai, kokiomis priemonėmis jis galėtų sutelkti visus darbuotojus siekti įmonės tikslų. Motyvacija yra itin svarbus veiksnys, skatinantis asmenis suderinti savo asmeninius tikslus su įmonės tikslais, kadangi geras įmonės rezultatas galėtų turėti įtakos ir darbuotojo geresniam pasisekimui ir pripažinimui. Motyvacija – tai poreikis arba vidinė paskata, skatinantys veikti siekiant tam tikro tikslo. Kiekvienam žmogui yra svarbu, kad jis galėtų patenkinti visus poreikius ir lūkesčius.

Įvairios priemonės, kuriomis darbdavys darbuotoją skatina dirbti, ugdo darbuotojo motyvaciją. Nors verslininkai sako, kad darbuotojus labiausiai skatina organizacijos vidinė atmosfera, darbuotojų atstovai tvirtina, jog svarbiausia motyvacija – pinigai. Esą kvalifikuoti darbuotojai vis dažniau renkasi perspektyvią įmonę, o mažiau kvalifikuoti – didesnę algą. Įmonių vadovai ir ekspertai pripažįsta, kad finansinę sėkmę dažnai lemia žmogiškieji ištekliai. Ne tik materialiai savo darbuotojus besistengiančių motyvuoti įmonių atstovų teigimu, būtent dvasinių darbuotojų poreikių patenkinimas ir geros darbinės atmosferos kūrimas padeda užtikrinti darbo sėkmę ir įgyvendinti tikslus. Savo darbuotojais besirūpinančios kompanijos bent kartą per metus stengiasi ištirti mikroklimatą ir darbuotojų lojalumą įmonei.

Motyvacijos apibūdinimas

Motyvacija psichologijoje ir etologijoje – visus organizmo veiksmus skatinanti jėga. Gali būti naudojamas kaip poreikio sinonimas.Motyvacijos teorijas sąlyginai galima suskirstyti į dvi grupes:

• Teorijos, kurios grindžiamos žmonių poreikiais, nuo kurių priklauso jų elgsena. Jos stengiasi rasti atsakymą, kodėl atsiranda motyvacija ir kas ją sąlygoja.
• Teorijos, pagrįstos žmonių elgsena, kurią sąlygoja jų lūkesčiai bei savo elgesio pasekmių suvokimas. Jos dar gali būti vadinamos procesinėmis teorijomis. Šios teorijos paaiškina, kaip veikia motyvacija, kaip ji vystosi ir atsprendžia žmonių elgesį.

Motyvacijos, pagrįstos žmonių poreikiais teorijos:

F.Hercbergo motyvacijos teorija pagrįsta prielaida apie pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbu. Teorija paskelbta 1950 m. Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, F. Hercbergas pavadino higieniniais, o veiksnius, turinčius įtakos pasitenkinimui pavadino motyvacijos veiksniais.

Darbo aplinkos veiksniai – tai organizacijos politika, saugumas, statusas, gamybiniai santykiai, darbo užmokestis, darbo sąlygos, kontrolė, administracijos elgesys.

Motyvacijos veiksniai: saviraiška, pažanga, atsakomybė, pripažinimas, sėkmė.

Šių veiksnių požiūriu visus žmonių poreikius galima suskirstyti į dvi grupes:

• Tai poreikiai, susiję su bado, troškulio, skausmo numalšinimu bei panašių poreikių patenkinimu. Asmuo gali juos patenkinti, jeigu už darbą gaus atitinkamą pinigų atlyginimą. šių poreikių įgyvendinimas priklauso nuo darbo aplinkos (higieninių) veiksnių.
• Dvasiniai poreikiai. Jų patenkinimas sąlygoja asmenybės tobulėjimą. Motyvacijos veiksniai padeda užtikrinti darbo sėkmę ir tuo pačiu metu įgyvendinti dvasinius poreikius.

F. Hercbergo teorija turi daug bendro su A. Maslow teorija. Darbo aplinkos veiksniai atitinka fiziologinius ir saugumo poreikius, o motyvacijos veiksniai palyginami su aukštesniųjų lygių poreikiais. Tačiau A. Maslow fiziologinius poreikius nagrinėjo kaip žmogaus elgsenos priežastį, jeigu vadovas sudaro sąlygas darbuotojui patenkinti šiuos poreikius, tai šis dirbs geriau. F. Hercbergas, atvirkščiai, teigia, kad darbuotojas nekreips dėmesio tol, kol jų nebuvimas arba pritaikymas bus netinkamas ar neteisingas.

Pasak F. Hercbergo, darbo aplinkos veiksniai nemotyvuoja darbuotojų veiklos. Jie tik užtikrina, kad neatsiras nepasitenkinimas darbu. Norėdamas paskatinti darbuotojus veikti, vadovas turi pasirūpinti ne tik darbo aplinkos, bet ir motyvuojančiais veiksniais. F. Hercbergas nustatė, kad darbo užduočių turinys veikia motyvuojančiai ir suformulavo pasiūlymus pasikartojančioms užduotims praturtinti, kad darbuotojas pajustų jam patikėto darbo vertę, svarbą, sudėtingumą. Norint sėkmingai pritaikyti F. Hercbergo teoriją praktikoje, reikėtų sudaryti darbo aplinkos ir ypač motyvuojančių veiksnių sąrašą ir pateikti juos darbuotojams, kad šie nurodytų savo prioritetus.

Motyvacijos, pagrįstos žmonių elgsena teorijos:

Jose analizuojama kaip žmogus paskirsto savo pastangas įvairių tikslų įgyvendinimui ir kaip pasirenka konkretų elgesio būdą. Labiausiai žinomos yra lūkesčių ir teisingumo teorijos.

Lūkesčių teorija. Lūkesčiai – tai pageidaujamojo būsimojo įvykių ar faktų rezultatų apibūdinimas. Lūkesčių teorija, analizuodama darbo motyvaciją, pabrėžia trijų tarpusavyje susijusių ryšių svarbą:

1. Darbo sąnaudos – rezultatas.
2. Rezultatai – atlygis.
3. Atlygis – atlygio valentingumas.

Teisingumo teorija. Ji paaiškina, kad žmonės subjektyviai nustato santykį tarp įdėtų pastangų ir atlygio, o po to jį sugretina su kitų žmonių atlygiu. Jeigu darbo sąnaudų ir atlygio už jį palyginimas išreiškia neteisybę, t.y. žmogus mano, kad už tą patį darbą kolega gavo didesnį atlyginimą, tuomet pasireiškia psichologinė įtampa.

Pagrindinė teisingumo teorijos išvada: tol, kol darbuotojai nebus tikri, jog darbas yra atlyginamas teisingai, jie stengsis sumažinti darbo produktyvumą. Tačiau teisingumo suvokimas yra subjektyvus: žmogus lygina save su su kitais organizacijos nariais arba kitų organizacijų darbuotojais, vykdančiais analogiškas funkcijas. Kadangi darbuotojų, galvojančių, kad jų darbas atlyginamas neteisingai, darbo našumas sumažėja, tai vadovas privalo jam paaiškinti, kodėl yra skirtumai tarp atlyginimų.

Apibendrinant motyvacijos teorijas reikia pabrėžti, kad motyvacija bus efektyvi tik tuo atveju, jeigu bus įvertinta:

1. Individualios darbuotojų savybės – poreikiai, pažiūros, vertybės, interesai.
2. Darbo ypatybės – skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir tobulėjimo būtinybė.
3. Organizacijos ypatybės – taisyklės, skatinimo sistema, nuostatai.

Ar verta skirti dėmesio darbuotojų motyvacijai?

Motyvacija, kaip savęs ir kitų paskatinimo procesas gyvuoja jau nuo senų laikų. Jau Biblijoje, senovės sakmėse ir netgi antikiniuose mituose galima rasti daugybę motyvacijos egzistavimo įrodymų, tarkim, kai karalysčių ir imperijų valdovai laiko apdovanojimą prieš herojaus akis arba užsimoja kalaviją virš galvos (šiandien – tai paskatinimo ir bausmės sistema ar botago ir tešlainio metodas).

Daugelis turbūt ne vieną kartą girdėjo iš savo pažįstamų vadovų ar jų padėjėjų, kad pavaldinių darbas – tai paprasčiausiai formalus pareigų atlikimas, tarkim, nuo 8.30 iki 17.30 valandos. Bet nereikia užkrauti visą kaltę ant pavaldinių pečių, nes, galbūt, personalo abejingumas yra sukeltas būtent pačių vadovų nepakankama kompetencija, kurie kartais neįvertina motyvacinės sistemos egzistavimo svarbumo. Ir tiesą sakant, – be reikalo. Nes sėkminga  įmonės veikla aprūpinama būtent profesionalaus ir efektyvaus personalo darbo pagalba.

Jei darbuotojai  pozityviai motyvuoti, – tai pliusas įmonės vadovui, nes jis kažką tai daro, planuoja, rengia. Bet šiuo atveju negalima pamiršti apie tai, kad darbuotojas, žmogus su savo nusistatymais, charakteriu, ir žinoma, su žinių ir patirties bagažu. Todėl  darbuotojo motyvacijos formavimosi kelyje pasitaiko labai daug kliūčių, kitaip tariant išauga tam tikra tvora tarp vadovo ir darbininko. Jei šita tvora – stiklinė, tai puiku, – yra visi optimalūs šansus suformuoti lojalų bendradarbį, nes praktiškai yra visiems žinoma schemą: darbuotojo lojalumas – kliento lojalumas – įmonės pelningumas. Tyrimai, atlikti įvairiose pasaulio šalyse, rodo, kad tik 4 procentai darbuotojų, patenkintų savo darbu, ketina palikti kompaniją per artimiausius metus dėl įvairių asmeninių priežasčių. Net 27 procentai nepatenkintų darbo sąlygomis nuolat ieškosi arba bent galvoja keisti darbą, pasitaikius progai (Sirota Consulting, Niu Jorkas, konsultacinės grupės duomenys). Lojalumas, darbuotojo atsidavimas įmonės tikslams ir vertybėms formuojasi ne tik korporatyvinių santykių pagalba, bet ir taisyklingai suplanuotos motyvacijos sistemos dėka. Štai keletą pavyzdinių nusistatymų, su kuriais labai sunku kovoti: “Vadovybė nepakankamai įvertina mano darbą”, “Už mano atliekamą darbą man turi mokėti daugiau”, “Mes negauname papildomo užmokesčio už perdirbtus viršvalandžius”, “Mūsų vadovybė nieko neišmano mano darbe”, “Mano pareigybinėje instrukcijoje apie tai nieko nepasakyta”, “Aš darysiu lygiai tiek, kiek reikia, kad manęs neatleistų”. Tokius stereotipus labai sunku sulaužyti. Prireiks labai daug laiko, pastangų, kantrybės ir patirties tam, kad atsakyti į klausimus : Kas skatina žmones? Kokius asmeninius ir profesionalius tikslus jie siekia? Kaip juos galima sudominti?

Visi supranta, kad visais atvejais, aukštos kvalifikacijos profesionalas, retas specialistas neliks be darbo. Ir net  pažangus vadovas, vienodai kaip ir visi likusieji vadovai, užimantys žemesnes rinkos pozicijas, – nėra apdrausti nuo to, kad rytoj arba po mėnesio Jus paliks nepamainomas darbuotojas. Ir tokių atvejų pasitaiko vis dažniau.

Šiandien Lietuvoje labai sunku pateikti nors penkis moralinės motyvacijos metodus, kurie būtų naudojami kompanijoje su maksimaliu efektyvumu. Kiekvienas žmogus nori “augti”. Vakaruose daugybė įmonių nors kartą per metus praveda personalo auditą (vertinimą). Šios procedūros metu vadovybė daugiausiai domisi būtent individualia bendradarbių motyvacija. Darbdaviai stengiasi ne tik dėl savęs ir dėl savo įmonės, bet stengiasi duoti savo žmonėms tai, ką jie nori gauti iš darbo.

Priemonės motyvacijai sustiprinti

Vienas universaliausių veiksnių, motyvuojančių žmones darbui, yra darbo užmokestis. Ne tiek svarbu, koks yra faktiškas darbo užmokesčio dydis, svarbu, kad gaunantis atlygį žmogus jaustųsi teisingai atlygintas už darbą. Atlyginimas turi užtikrinti žmogui saugumo ir tikrumo šiandiena ir rytdiena jausmą. Tai vienas iš kertinių žmogaus poreikių. Pajutęs, kad už darbą atsiskaitoma neteisingai arba  nesąžiningai, asmuo jaučia nuoskaudą. Ji pasireiškia pastangų, skirtų darbui, sumažėjimu ir sustiprėjusiomis mintimis apie tai, kad reikia keisti darbą.

Kuomet žmogus jaučiasi saugus ir užtikrintas dėl savo ir savo šeimos pagrindinių poreikių patenkinimo galimybės, iškyla nauji poreikiai, kurių patenkinimo galimybės motyvuoja darbui. Tai gali būti savęs įtvirtinimo ar savirealizacijos poreikis, pagarbos poreikis, poreikis būti kompanijos ar kolektyvo nariu, poreikis lyderiauti ir kt.

Štai keletas galimų paskatinimų, kurie gali padėti stiprinti darbuotojo motyvaciją:

• Naują darbuotoją į organizaciją reikia “įvesti”. Net jei jis dirbo panašų darbą, tikėtina, kad kitoje organizacijoje jis buvo kitaip organizuotas, todėl svarbu išsiaiškinti, ką asmuo moka ir kas gali būti neaišku jam perėjus dirbti į naują įmonę. Reikia paskirti „atsakingą“ žmogų, kuris padės naujam darbuotojui įsijungti į įmonės veiklą.
• Darbuotojai aprūpinami darbo priemonėmis, pasirūpinama patogiomis jų darbo vietomis. Jeigu nėra galimybių supirkti darbuotojams visų, reikalingų darbui priemonių, reikia apgalvoti, kaip sudaryti sąlygas naudotis tomis priemonėmis darbe.
• Darbuotojai turi pajusti, kad jie reikalingi įmonei ir vadovas juos vertina. Tai vadovas gali daryti visų skyriaus/kompanijos darbuotojų akivaizdoje pabrėždamas, kad kiekvienas vertingas ir reikalingas kompanijai, pagirdamas už laiku atliktas užduotis, pasiūlytas idėjas ir pagalbą.
• Vadovas turi suteikti darbuotojams progą atlikti sudėtingesnes ar kiek kitokias nei įprasta užduotis. Tai leis jiems plėtoti savo kūrybiškumą bei potencialą, suteiks galimybę kopti karjeros laiptais.
• Vadovui gali pasiteirauti savo darbuotojų apie tai, kokių permainų ar kokių naujų užduočių jie norėtų. Tai padės Jam taikliau parinkti užduotis darbuotojams ir darbuotojai bus patenkinti galėdami atlikti jiems patinkančias užduotis.
• Sėkme turi būti dalijamasi su savo darbuotojais. Jausdami savo įnašą į įmonės sėkmę darbuotojai dirba atsakingiau ir būna ištikimesni savo kompanijai.
• Galima sudaryti premijų, priklausančių nuo įmonės pelno, sistemą. Tokia sistema motyvuoja darbuotojus įvairiomis priemonėmis kelti įmonės apyvartą ir jaustis prisidedančiu prie įmonės sėkmės.

Taigi, nors kiekvieno asmens motyvacija vienai ar kitai veiklai yra asmeniška ir unikali, vis tik yra tam tikri dėsningumai, leidžiantys išskirti motyvų grupes ir kurti darbuotojų motyvavimo sistemas. Šios sistemos leidžia įmonei išlaikyti darbuotojus bei skatina juos dirbti efektyviai. Įmonės vadovų dėmesys bei išlaidos, skirtos darbuotojų motyvacijai didinti, visuomet atsiperka, o darbuotojai skleidžia teigiamą informaciją apie įmonę aplinkiniams bei išlieka lojalūs savo įmonei.

Darbuotojų skatinimo sistemos principai

Darbuotojų  skatinimo sistema rengiama vadovaujantis tokiomis nuostatomis:

• Skatinimo sistema susideda iš piniginio ir nepiniginio skatinimo elementų.
• Piniginio skatinimo sistema paremta organizacijos veiklos rezultatais bei asmeniniu kiekvieno darbuotojo indėliu. Sistemos sudėtinės dalys:
  • Fiksuota dalis, priklausanti nuo darbuotojo kvalifikacijos ir gebėjimų, bei darbo užmokesčiui skiriamo mokos fondo organizacijoje.
  • Kintama dalis, priklausanti nuo organizacijos ir padalinio veiklos rezultatų bei darbuotojo asmeninio indėlio į darbą. Tai apima tiek kiekybinius, tiek ir kokybinius veiklos rodiklius.
• Nepiniginio skatinimo sistema numato priemones, kurios leistų darbuotojui siekti geresnių darbo rezultatų, geriau išreikšti save kaip specialistą, pasiekti didesnį moralinį pasitenkinimą.
• Darbuotojų periodinio vertinimo sistema. Ši sistema leidžia nustatytais laikotarpiais vertinti darbuotojo atliekamą darbą, nustatyti individualius tikslus, mokymosi ir tobulėjimo poreikį, darbuotojui ir vadovui vienodai suprasti darbuotojo atliekamo darbo rezultatus bei perspektyvas.

Kiekvienai bendrovei svarbu, kad:

1. Išmokos darbuotojams būtų optimalios: įmonės ekonominės būklės ir atlyginimų rinkos atžvilgiu.
2. Darbuotojai būtų patenkinti išmokomis ir tuo pačiu būtų paskatinti siekti geresnių rezultatų ir motyvuoti;
3. Darbuotojų skatinimo sistema padėtų siekti strateginių rezultatų;
4. Būtų išsaugoti didžiausią kompetenciją turintys darbuotojai;
5. Atlyginimo struktūra ir skatinimo taisyklės būtų teisingos ir priimtinos darbuotojams.

Tai įgyvendinama:

1. Įvertinant kompanijoje egzistuojančios skatinimo sistemos efektyvumą;
2. Atliekant darbo analizę ir darbo vertinimą;
3. Sudarant skatinimo-atlyginimo sistemos strategiją ir politiką;
4. Formuojant bazinių atlyginimų struktūrą pareigybėms, remiantis santykine darbų verte organizacijai;
5. Nustatant kintančią atlyginimo dalį, susijusią su asmeniniais darbo rezultatais; sudarant kintamos, “rizikos” atlyginimo dalies formules;
6. Diegiant premijų sistemą, susietą su darbo grupės ar visos organizacijos darbo rezultatais;
7. Sutvarkant patogumų darbuotojams sistemą;
8. Įvedant nefinansinio skatinimo programas;
9. Sukuriant atlyginimo  sistemos valdymo procedūras;

Individualizuotas skatinimas.

Individualizuotas skatinimas, atsižvelgiant į konkretaus darbuotojo poreikius ir pasiektus darbo rezultatus, yra veiksmingas, nes darbuotojas jaučia:

a) kad jam rodomas išskirtinis dėmesys, taigi, jis yra vertingas organizacijai asmuo;
b) kad su juo elgiamasi teisingai, sąžiningai; jis gauna tai, ką pasiekė savo darbu, pastangomis;
c) kad jo pastangos yra pastebėtos ir įvertintos, nes jis yra skatinamas ne pagal planą, ne tuomet, kai premijas ar dovanėles gauna visi (pvz., Kalėdų proga), o tuomet, kai darbą atliko geriau, nei kiti.

Materialinis skatinimas.

Tinkamai sukurta ir apgalvota piniginio skatinimo sistema taip pat veikia kaip motyvacinė priemonė. Pavyzdžiui, kai kuriose įmonėse darbuotojai žino, kad jei bus viršytos nustatytos pardavimo normos, jų sąskaitose atsiras papildomas tūkstantis litų. Arba priklausomai nuo rezultatų po kasmetinio darbuotojų įvertinimo darbuotojams priskiriami atitinkami balai ir jei jie yra geresni nei praėjusiais metais, darbuotojui atlyginimas pakeliamas bent keliais šimtais litų per mėnesį. Jei darbuotojai niekada nebuvo apgauti ir visada gauna tą sumą pinigų, kuri buvo žadėta, tai veikia kaip motyvacinė priemonė, skatinanti darbuotojo lojalumą.

Kai kuriose įmonėse vidutinės gyventojų pajamos gruodį yra didesnės nei bet kurį kitą mėnesį. Dalis darbuotojų prieš Kalėdas gali pasigirti gaunantys net du atlyginimus. Vienas – gruodžio, o kitas – vadinamasis tryliktasis atlyginimas. Tryliktojo atlyginimo dydis šalyje svyruoja nuo kelių šimtų litų iki vidutinės vieno mėnesio algos. Jis nepriklauso nuo darbuotojo pasiektų rezultatų ir išmokamas visiems įmonės darbuotojams.

Tuo tarpu kiti darbdaviai yra pasirinkę kitokią darbuotojų skatinimo sistemą. Metų pabaigoje kai kuriems darbuotojams išmokamos premijos, kurių dydis priklauso nuo to darbuotojo pasiektų rezultatų per visus metus.

Tryliktuosius atlyginimus savo darbuotojams moka apie 15 proc. Lietuvos įmonių.

Išsivysčiusiose šalyse tokia darbuotojų skatinimo priemonė jau laikoma atgyvenusia. Europoje tryliktųjų atlyginimų beveik niekas nemoka.

Štai, pavyzdžiui, baldų ir tekstilės įmonių koncernas SBA atsisakė tryliktojo atlyginimo sistemos. Anksčiau papildomas išmokas gaudavo visi koncerno darbuotojai, tačiau jau penkerius metus SBA koncerne taikoma nauja skatinimo sistema. Pasak SBA koncerno personalo viceprezidentės Asta Jaloveckienės, darbuotojai jokiu būdu neliko be papildomų išmokų. Stengiamasi kiekvieną įvertinti individualiai ir pagal nuopelnus skirti premiją.

„Tryliktasis atlyginimas nepriklauso nuo darbo rezultatų. O mes mokame už pasiektus rezultatus. Ir papildomą išmoką vadiname ne tryliktuoju atlyginimu, o metiniu priedu“, – sakė A.Jaloveckienė.

Dažniausiai tokias premijas gauna vadovai ir specialistai. Jos dydis prilygsta mėnesio atlyginimui, o kartais net ir viršija jį. Jei kuris nors SBA įmonės padalinys pasiekė itin gerų rezultatų, premijos gali būti išmokamos ir paprastiems to padalinio darbuotojams.

Geidžiamiausių darbdavių rinkimai

Tarp šiais metais rinktų “geidžiamiausių darbdavių”  nėra nė vieno smulkiojo verslo atstovų.

Karjeros portalas CV.lt ir dienraštis “Verslo žinios” šiemet “geidžiamiausiu darbdaviu” išrinko AB SEB Vilniaus banką, į antrąją vietą pastūmusią pernykštį lyderį UAB “Bitė”. Peržiūrėjus skelbiamą dvidešimtuką atrodo, kad visas pirmaujančias pozicijas užima didžiosios ir geriausiai žinomos Lietuvos bendrovės. Greičiausiai tai natūralu, net atmetus grynai psichologinius niuansus (trečiasis pagal patrauklumą darbdavys vyrams yra UAB “Švyturys-Utenos alus”, o jaunesni nei 20 metų mėgsta saldumą – “Kraft Foods Lietuva” ir “Coca-Cola HBC”) lyderiai yra nuosekliai į savo vardą investavusios įmonės. Galbūt galima ginčytis, kiek kievienas tyrimas yra objektyvus, tačiau negalima nepastebėti vieno visas bendroves siejančio dalyko – jose veikia aiškios atlyginimų nustatymo, karjeros, motyvavimo sistemos. O jei jų atstovai negudrauja kalbėdami su žiniasklaida – veikia ir nerašytas dėsnis: pagarba ir dėmesys darbuotojui pradedant kad ir smulkmenomis – nemokamais šviežiais vaisiais.

Šiuo požiūriu įdomi diskusija tarp internautų šiemet vyko verslo žinių portale VZ.LT. Į klausimą “Kam teikiate prioritetą rinkdamiesi, kur dirbti, jei skirtingos bendrovės jums siūlo tą patį atlyginimą?”, vos 6% respondentų atsakė, kad jiems rūpi tik atlyginimo dydis. 27% prioritetą suteikė karjeros galimybėms, 22% – galimybėms tobulėti, 18% – darbo atmosferai. “Verslo žinių” nuomone, ši apklausa dar kartą rodo, jog ne tik atlyginimas lemia įmonės patrauklumą.

Žinoma, vardo populiarumas lemia daug, bet nebūtina išsiskirti iš kitų dydžiu, tarkim, bankui, kad į jį veržtųsi darbuotojai, nors galbūt jame ir stačiausi karjeros laiptai. Kita vertus, patrauklius laiptus galima sukurti ir dviejų aukštų name. Svarbu, kad darbdavys aiškiai matytų savo įmonės kelią ir jo tiesumu sugebėtų įtikinti darbuotojus.

Kiekvienoje apskrityje yra “geidžiamiausiųjų”, kurie negali skirti didelių lėšų savo vardo žinomumui, bet jie investuoja į aiškios darbuotojų skatinimo sistemos kūrimą.

Patraukliausio darbdavio tyrimą atlikusios didžiausios Lietuvoje viešosios nuomonės ir rinkos tyrimų bendrovės „TNS Gallup“ duomenimis, net 12 į šiųmetį geriausiųjų dvidešimtuką patekusių bendrovių buvo tarp patraukliausių darbdavių ir pernai. SEB Vilniaus bankas išliko lyderiu.Šių metų tyrimo duomenimis, pagerėjo darbdavių vertinimas pagal galimybių mokytis, gerų vadovų, draugiško kolektyvo, profesionalių darbuotojų, įmonės įvaizdžio ir reputacijos kriterijus. Tyrimą „Lietuvos darbdavių patrauklumo indeksas – 2007” „TNS Gallup“ atliko 2007 metų vasario – gegužės mėnesiais. Tyrimo metu buvo apklausta daugiau nei 1500 Lietuvos gyventojų nuo 18 iki 65 metų amžiaus.

Praėjusiais metais gana patraukliais darbdaviais buvo laikomi Seimas, „Sodra“, „Lietuvos bankas“, „Lietuvos geležinkeliai“ ir „Lietuvos energija“, tuo tarpu šiais metais į patraukliausių darbdavių dvidešimtuką nepateko nė viena valstybinė institucija ar valstybės valdoma įmonė. Po truputį keičiasi žmonių prioritetai ir vis daugiau galimybių, susijusių su geru atlyginimu ir darbo sąlygomis matoma privačiame sektoriuje. Tai šiek tiek keista, nes geri atlyginimai valdžios ir pan. institucijose dar daug kur likę. Galbūt čia smarkiai rezultatus pakoregavo šiais metais darbdavių pageidavimu papildomai apklausti 500 Lietuvos aukštųjų mokyklų studentai?.

Kaip ir praėjusiais metais, šių metų tyrime svarbiausiais kriterijais vertinant darbdavių patrauklumą išliko atlyginimas, socialinės garantijos ir geri vadovai. Šiuo metu daugeliui lietuvių pagrindinis faktorius darbe yra piniginis atlygis, todėl ir patrauklus darbdavys daugeliui asocijuojasi su geru atlyginimu.Kiti darbdavių patrauklumui svarbūs kriterijai – draugiškas kolektyvas, darbuotojų vertinimas, įmonės finansinė sėkmė bei galimybė dirbti įdomų darbą.

Tyrimai rodo, kad dauguma darbuotojų nepatenkinti atlygiu, nepriklausomai nuo industrijos ar kompanijos dydžio. Tam gali būti du paaiškinimai. Pirmas – tokiose kompanijose dirba geriausi iš geriausių, todėl jų atlygis turi būti dar geresnis. Antras paaiškinimas  – kompanijos ne iki galo atlieka savo vidinės komunikacijos funkciją. Darbuotojai dažnai nemato to, ką gauna, nes prie atlygio ir papildomų naudų  tiesiog… pripranta. O va, konkurentų atlygis – akis bado, nors dažnai ir pagyromis „pagerintas“. Ir tuomet nuolat persekioja mintis, kad kitur geriau moka. Nesvarbu, kad tyrimai rodo, jog kompanijos atlygio politika yra viena iš geriausių…

Reikia padėti  darbuotojams suprasti, ką jie iš tiesų gauna, t.y., pradėkime kalbėti apie atlygį ir papildomas naudas. Žinoma, kalbėti reikia ne apie konkrečius skaičius, bet apie principus. Vidinės komunikacijos specialistų pareiga – paskatinti darbuotojus pasinaudoti gaunamomis naudomis, kuriomis jie, galbūt, ne visuomet naudojasi. Antra, reikia padėti jiems suprasti bendrą atlygio ir papildomų naudų vertę – mobilus telefonas asmeniniams pokalbiams, lanksčios darbo valandos, automobilis važiuoti į darbą ir namo, tik iš pirmo žvilgsnio atrodo „natūralūs“ dalykai.

Įdomus šiuo atžvilgiu yra kompanijos Watson Wyatt 2003-2004 metais atliktas tyrimas “ROI on Internal Communications”. Studijos autoriai pažymi, kad atlygio ir papildomų naudų komunikacija yra vienas iš svarbiausių, pamatinių vidinės komunikacijos elementų. Studijos autorių teigimu, atlygio ir papildomų naudų komunikacija yra svarbi, nes su atlygiu susijusios problemos yra viena iš darbuotojų kaitos priežasčių.

Neįmanoma duoti bendro visiems atvejams atsakymo, bet viena yra aišku – jei su darbuotojais kalbatės, rezultatas bus kur kas geresnis, nei nesikalbant. Puiki komunikacija negali atstoti atlyginimo už darbą, tačiau jei  atlygis  kompanijoje yra konkurencingas – reikia pagerinti komunikaciją.

Darbuotojų motyvacijos tyrimas

Specializuota mokymų bendrovė „Komunikacijos mokykla” atliko Lietuvos įmonių darbuotojų motyvacijos tyrimą, kurio duomenis šiandien pristatė žiniasklaidoje.

Tyrimo duomenimis, beveik 90 proc. darbą ketinančių palikti respondentų pripažinimą ir įvertinimą įvardijo svarbia motyvuojančia priemone.

Daugiau kaip pusė šių respondentų (51 proc.) yra nepatenkinti darbdavio suteikiamomis mokymosi galimybėmis bei dalyvavimu priimant svarbius sprendimus.
Ketvirtadalis teigia jaučią nepasitenkinimą jų darbo įvertinimu bei pagalba sprendžiant problemas, tiek pat darbuotojų yra nepatenkinti santykiais su tiesioginiu ir aukščiausiu vadovu įmonėje.

Nors apie 68 proc. apklaustų darbuotojų teigia esą iš esmės patenkinti savo darbu, artimiausiu metu tikrai keisti darbovietę ketina 7,8 proc. respondentų, o arti 36 proc. nurodo norintys pakeisti darbą, nors konkrečių planų šiuo metu neturi. Vertinant šių darbuotojų užimamas pareigas matyti, jog šalies įmonės dėl komunikacijos problemų rizikuoja netekti 15 proc. vadovaujančio personalo, beveik 7 proc. administracijos ir net 58,6 proc. specialistų.

Šiais metais rinkos analizės ir tyrimų grupė UAB „RAIT“ paskelbė dar vieno tyrimo apie darbuotojų Lietuvoje lojalumą duomenis. Tiriami darbuotojai buvo suskirstyti į keturias grupes pagal Personalo tyrimų metodiką HRA (Human Resources Analysis):

Kokia situacija Lietuvoje?
1.  61 % – Pakeleiviai, kurių tarp vyrų – 61%, tarp moterų – 60%;
2.  19 % – Lyderiai, kurių daugiau tarp vyrų (21%) nei tarp moterų (17%);
3.  14% – Karjeristai, kurių kiek daugiau moterų (16%) nei vyrų (13%);
4.  6% – Lojalieji, daugiau moterų (7%) nei vyrų (5%).

Su teiginiu „Iš esmės savo dabartiniu darbu esu visiškai patenkintas” Lietuvoje visiškai sutiko 35% darbuotojų. Savo darbu visiškai nepatenkinti yra 12% darbuotojų. Pastebima tendencija, kad pasitenkinimas darbu bei motyvacija dirbti keičiasi priklausomai nuo amžiaus. Daugiausia darbui ir įmonei lojalių darbuotojų yra 55 metų ir vyresnių amžiaus grupėje (31%). Neretai šiame amžiaus tarpsnyje darbuotojai nebepuoselėja didelių profesinių ambicijų, svarbiausiais faktoriais tampa finansinis stabilumas, socialinės garantijos.

Mažiausiai savo organizacija bei darbu patenkinti 35 – 44 metų (12%), bei jaunesni nei 24 metų (9%) darbuotojai. Jauniausioje amžiaus grupėje (iki 24 metų) tik mažiau nei dešimtadalis darbuotojų yra prisirišę, šioje amžiaus grupėje daugiau Karjeristų (18%). Mažą prieraišumą organizacijai ir darbui galima paaiškinti tuo, kad šio amžiaus grupės darbuotojai savo profesinę karjerą dažniausiai būna pradėję visai neseniai. Ankstesniais tyrimais nustatyta, kad pirmaisiais darbo metais darbuotojų pasitenkinimas darbu bei motyvacija dirbti yra žemiausi. Jei darbuotojas randa savo vietą įmonėje, bėgant metams jo prisirišimas auga, ir pradeda silpnėti apie 6 – 10 darbo metus.Darbuotojai gali būti lojalūs tiek savo kompanijos prekės ženklui, tiek socialinės atsakomybės krypčiai ar technologijai (prisiminkime Linux). Todėl dalis jų ieško bendrovės, kuri verta jo lojalumo.

Ką mano apie darbuotojų skatinimą kompanijų vadovai?

Šių metų birželio 14 d. VZ.LT tiesioginiame interviu dalyvavęs SEB Vilniaus banko prezidentas Audrius Žiugžda atsakė į klausimus apie darbuotojų skatinimo sistemą Vilniaus banke:

Kokia atlygio ir skatinimo sistema banke taikoma tiems darbuotojams, kurių veiklos rezultatai yra sunkiau išmatuojami? Tarkime, administratoriams, klientų aptarnavimo specialistams (kasininkams) ir pan.

Audrius Žiužda: Atlygio sistema yra bendra visiems banko darbuotojams. Individualus darbuotojo atlygis priklauso nuo užimamų pareigų (pareigybės), patirties, atsakomybės, individualių darbuotojo savybių. Turime keletą papildomo piniginio skatinimo sistemų, priklausomai nuo atliekamo darbo. Filialų darbuotojams, taip pat ir klientų aptarnavimo specialistams, taikome ketvirtinio skatinimo sistemą. Kitų darbuotojų, kurių darbas nėra tiesiogiai susijęs su pardavimais, skatinimas yra siejamas su darbuotojų metiniu veiklos vertinimu. Šio vertinimo proceso metu įvertinus atitinkamus rezultatus ir kompetencijas, yra skiriamas atitinkamas kintamas priedas.

Kiek darbdavio patrauklumą, lemia finansinė motyvacija ir kiek kitokio pobūdžio skatinimas?

Finansinė motyvacija yra labai svarbi, tačiau, manau, kad lygiai taip pat svarbūs kiti dalykai – įdomaus darbo užtikrinimas, tobulėjimo ir karjeros galimybės, puiki darbo atmosfera, taip pat ir kitos skatinimo priemonės. Jei trumpai, mano atsakymas – 50/50.

Ar dažna banke darbuotojų kaita? Jei taip, kokios priežastys ją lemia?

Darbuotojų kaita mūsų banke – apie 10 proc. ir ji visiškai natūrali. Priežastys gali būti įvairios ir individualios. Vis dėlto, stengiamės išlaikyti gerus darbuotojus ir visą motyvavimo sistemą kuriame taip, kad nereikėtų padėties taisyt tada, kai žmogus jau pasirengęs išeiti iš darbo.

Kaip jums pavyksta šiais laikais, kai taip trūksta kvalifikuotų darbuotojų, pritraukti ir išlaikyti savo komandą? Būtų gerai konkrečiais veiksmais ir patarimais, kad galima būtų pritaikyti savo praktikoje.

Manau, kad aiškūs kompanijos tikslai ir vertybės, taip pat teisinga ir konkurencinė darbuotojų motyvacinė sistema, apimanti finansinį skatinimą, papildomas skatinimo priemones ir darbo atmosferą, – visa tai sudaro tą visumą, kuri leidžia mums išlaikyti geriausius savo darbuotojus.

Savo patirtimi personalo motyvavimo srityje su mumis pasidalino akcinės bendrovės “Vilkė” valdybos narys, direktorius komercijai, Nerijus Kuzma ir Vytautas Jurkšaitis, reklamos agentūros“Tarela”projektų vadovas:

Kaip suprantate motyvaciją?

Vytautas: Tiesiogiai personalui aš nevadovauju, bet esu atsakingas už galutinį rezultatą, todėl koordinuoju darbo veiksmus ir pateikiu pasiūlymus ir pastabas ten kur jų reikia. Mano komandoje dabar yra 5-7 žmonės. Tokį darbą dirbu 1,5 metų.Vienoks ar kitoks personalo motyvavimas reikalingas visuomet. Darbuotojų motyvavimas ne tik didina darbuotojų pasitenkinimą įmone ir darbu, bet taip pat ir duoda apčiuopiamos naudos įmonei(produktyvesnis darbas, geras įmonės vardas už įmonės ribų, darbuotojų lojalumas). Svarbiausia yra tinkamai įvertinti, kas gali paskatinti darbuotoją, negalima, dirbant su skirtingais žmonėmis galvoti, jog visiems jiems tiks tas pats motyvacinis modelis. Geriausia darbuotojo poreikius bei lūkesčius išsiaiškinti reguliarių tarpusavio pokalbių metu.

Kokias pozityvias (paskatinimus: įvairios padėkos formos, piniginės premijos, atlyginimas,pakėlimas pareigose ir pan.) negatyvias (bausmės: papeikimai, išskaitymai iš darbo užmokesčio, premijų nuėmimas, pažeminimas pareigose, atleidimas) motyvacijas personalui Jūs naudojate?

Nerijus: Visas jas galima išvardinti: ir piniginės premijos, ir atlyginimas, surištas su darbo rezultatais, ir pakėlimas pareigose. Padėkos mūsų įmonėje yra mažiau naudojamos ir, galbūt, be reikalo, manome, kad reikėtų atgaivinti tai, kas anksčiau buvo laikoma socializmo reliktas. Kas dėl negatyvios motyvacijos, – visos yra naudojamos. Papeikimai mažiausiai naudojami, dažniausiai – tai yra susitarimas su darbuotoju, kad jis pereina į žemesnes ir mažiau apmokamas pareigas. Kas liečia atleidimą pagal straipsnį – visai retai taikoma tokia negatyvi motyvacijos priemonė. Pasitaiko visko, bet dažniausiai tai yra atleidimas šalims susitarus, ir tai daroma iš humaniškų paskatų.

Vytautas: Aš nesu tas žmogus įmonėje, kuris kuruotų ilgalaikę darbuotojų motyvavimo strategiją. Esu vadovas, atsakingas už įmonės veiklos planų įgyvendinimą. Todėl savo darbe tiesiogiai naudoju tik moralinius motyvacijos būdus, tokius kaip viešas pagyrimas, žodinis paskatinimas ir k.t. Mano nuomone, labai svarbu ir naudinga teikti darbuotojams reikšmingas užduotis, bet ne kaip sunkų ir neįgyvendinamą uždavinį, o kaip ypatingo pasitikėjimo darbuotoju gestą ar kaip tobulėjimo galimybę. Tai jau savaime yra motyvavimas.

Šiuo metu labai populiarus yra toks moralinis personalo motyvavimas, kaip pastovus karjeros planų koregavimas, prieš tai aptariant visą eigą kartu su darbuotoju. Kaip Jūs manote, toks motyvavimo būdas yra naudingas kompanijai? Ar įmanoma būtų pritaikyti tokį motyvacijos metodą Jūsų įmonėje. Ar padidės darbuotojų lojalumo laipsnis?

Nerijus: Sutinku, kad tai yra būtinas dalykas. Kažkada mes naudojome karjeros planavimo metodą, mes turėjome personalo rezervą, kur buvo surašomi darbuotojai su atitinkamų aukštuoju išsilavinimu ir ne paslaptis, kad darbuotojas atėjęs į įmonę pradeda dirbti pareigose, neatitinkančiose jo išsilavinimo, dažniausia žemesnėse, nei jo išsilavinimas leistų. Todėl pravartu žinoti savo darbuotojų galimybes tam, kad juos įtraukti į karjeros planus. Iš tiesų, kas liečia karjeros planus, juos įmanoma pritaikyti mūsų įmonėje, mes galbūt grįšime prie to. Lojalumo laipsnis gali padidėti, bet gali išaugti ir atvirkštinis efektas. Mano praktikoje buvo tokia situacija, kai aš, matydamas, kad darbuotojas yra ketvirčiu galvos aukštesnis už kitus, pakalbėjau su juo apie pareigų paaukštinimą ir efektas buvo atvirkščias. Jis tiesiog pasikeitė tą pačią dieną, emė nesiskaityti su savo kolegomis. Bet gal tai yra puikus būdas pažinti žmogų, kaip sakoma: “jei nori pažinti žmogų, padaryk jį viršininku”.

Vytautas: Toks darbuotojų motyvavimo būdas su vienokiomis ar kitokiomis išlygomis yra taikomas mūsų įmonėje. Manau, tai išties leidžia įvertinti personalo lūkesčius bei išvengti, ar bent jau sumažinti geriausių darbuotojų nutekėjimą.

AB “Vilkė” yra nemaža kompanija, turbūt neužtenka vien atlyginimo efektyviam darbuotojų motyvavimui. Kaip dar motyvuojate savo personalą iš moralinės pusės?

Nerijus: Pirmiausia, kas yra daroma, – tai suteikiama galimybė mūsų darbuotojams daryti karjerą, mūsų tikslas – atrinkti vadovaujančius darbuotojus iš savo patikrintų darbuotojų. Mūsų darbuotojai dalyvauja stažuotėse, ypač dažnai siunčiame savo technologus stažuotis į užsienį, kad jie galėtų pritaikyti pažangią patirtį, įgytą seminarų metu, dirbant mūsų fabrike. Organizuojame įmonės kolektyvo šventes, pvz, Kalėdiniai vakarėliai, bet tai būdinga visoms įmonėms. Švenčiame ir gimtadienius, bet norėtume kiek sureguliuoti tokius atvejus, ypač darbo metu, nes tai eikvoja darbo laiką, o turint omenyje, kad įmonė auga ir darbuotojų daugėja, nereguliuoti to tiesiog negalima . O    Šiaip naudojame visokių moralinės motyvacijos būdų, pavyzdžiui, viešas pagyrimas susitikime, pasitarime; rečiau yra naudojama padėka įsakyme ir t.t. Bet deja, ne visada jie pasiteisino…

Dabar Vakaruose yra praktikuojama ir efektyviai taikoma paskatinimo schema – kreditavimo schema: darbuotojams yra teikiamas kreditas, kurį jie gali išsimokėti, pvz., per 5-10 metų, aišku, su tam tikrom palūkanom. Lietuvoje, kaip ir Vakaruose, jau yra akivaizdi problema ne pritraukti darbuotoją, o jį sulaikyti. Šioji schema orientuota būtent į tai, kad darbuotojas pasiliktų įmonėje. Kaip manote, ar galės tokia kreditavimo sistema įsigyventi Lietuvoje? Jei turėsite galimybę, ar įvestumėte tokią motyvacijos schemą savo įmonėje?

Nerijus: Šiuo atveju yra paradoksali situacija. Jei darbuotojas gauna normalų atlyginimą, tai jis banke gali gauti kreditą, tarkime, būstui įsigyti žymiai mažesnėmis palūkanomis, nei pati įmonė gali gauti apyvartinėms lėšoms, tarkime, iš banko, todėl geriausias paskatinimas yra tiesiog turėti stabilų atlyginimą tam, kad jis galėtų nueiti į banką ir gauti paskolą. Taip, Lietuvoje yra problema sulaikyti darbuotoją, bet vien tas kreditas nesulaikys.Tu gali pasiekti tokį variantą: jei jis norės išeiti į kitą kompaniją ir jį laikys tas kreditas, darbuotojas papuls tiesiog į frustruojančią situaciją ir nenorės tinkamai atsiduoti darbui, kils konfliktas. Arba jei naujai darbovietei bus reikalingas tas darbuotojas, tai ta darbovietė padengs to darbuotojo kreditą ir perims jį vis tiek pas save. Bet kas labiausiai turi laikyti įmonėje, – tai: 1) moralinis pasitenkinimas darbu, 2)tinkamas atlyginimas, 3) siejimas ateities su šia įmone, galimybė padaryti karjerą, tikėjimas, kad įmonė yra šiandien ir gyvuos ateityje. Turbūt, šioji sistema negalės įsigyventi Lietuvoj, nes nedaugelis įmonių gali sau leisti skolinti pinigus. Mes jos neįvestumėme.

Vytautas: Tokios schemos yra geras ir ilgalaikis vertingo darbuotojo susiejimo su įmone būdas. Investicijos į personalą mūsų įmonėje yra išties didelės, bet mes puikiai suprantame, kad nevienas darbdavys neturi jokių garantijų, kad vieną gražią vieną darbuotojas, į kurį buvo įdėtos didelės investicijos, nepasakys “sudie”. O tai yra nuostolis ne tik investicijų, bet ir laiko prasme, juk gero darbuotojo ugdymas trunka ne mėnesį ir dažniausiai ne 2. Todėl darbdaviams reikia ilgalaikio darbuotojų pririšimo prie organizacijos būdų, kurie bent iš dalies garantuotų investicijų iš personalo grąžą. Manau, jei mes turėtumėm tikrų galimybių teikti savo darbuotojams kreditą, tai mes įvestumėme tokią motyvavimo schemą.

Ar yra Jūsų darbuotojams profesinio augimo galimybė? Kaip Jūs juos paaukštinate?

Nerijus: Taip. Matote, pas mus netgi taip nutinka, kad dažnai išaugę darbuotojai išeina į kitas įmones. Bet pas mus nėra darbuotojo, kuris išeidamas, nebuvo pakviestas pokalbiui. Labai svarbu išaiškinti ar ne vadovas padarė klaidų, dėl kurių išeina darbuotojas. Pokalbyje, mano manymu, jie būna gana atviri. Kaip rodo praktika, išeina darbuotojai ne vien dėl to, kad laiko save neįvertintais, o dėl to, kad atidirbę 5-7 metus šioje įmonėje, įgiję tam tikrų žinių, jie mato galimybių realizuoti save kitoje kompanijoje, pvz., dėl kitos darbo specifikos.

Vytautas: Organizacinė sistema, kurioje aš dirbu dabar, yra horizontali, su mažais pavaldumo lygmenimis. Darbuotojai čia yra savo srities specialistai, kurie dirbdami agentūroje, tikisi pasiekti savo profesinio tobulėjimo viršūnę ir mano bei kitų vadovų pareiga padėti jiems tai įgyvendinti.

Tarptautinės bendrovės „E.L.L. Real Estate“, jau šešerius metus aktyviai skatinančios savo darbuotojus įvairiais netradiciniais metodais, valdybos pirmininko Aldo Dapono teigimu, labai svarbu kiekvienam darbuotojui parodyti, kad jis įmonei svarbus ir kaip žmogus.

„Tiesioginis kolegų bendravimas neoficialioje aplinkoje padeda susipažinti, o tada lengviau spręsti ir darbinius klausimus. Mes organizuojame renginius visose Baltijos šalyse dirbantiems mūsų įmonės žmonėms, kuriame demokratišką atmosferą ir stengiamės, kad kiekvienas pajustų bendravimo laisvę“, – patirtimi dalijasi A. Daponas.

Garsios „E.L.L. Real Estate“ organizuojamos jau tradicinėmis tapusios Žiemos ir Vasaros dienos. Tai dideli renginiai, sukviečiantys bendrovės darbuotojus iš Estijos, Latvijos ir Lietuvos.

Per Žiemos dienas visos įmonės vyksta slidinėti, dažniausiai į Suomiją, o Vasaros dienos kasmet organizuojamos vis kitoje Baltijos šalyje – jų metu taip pat gausu įvairių rungčių, įdomios veiklos ir malonaus bendravimo.

„Mūsų bendrovė nėra itin didelė, tad tikrai labai norime, kad visi susipažintų. Tokiuose renginiuose visada būna ir visi valdybos nariai – jie vienodomis sąlygomis dalyvauja tose pačiose rungtyse – tai labai priartina vadovybę prie eilinių darbuotojų“, – mano A. Daponas ir priduria, kad tokia motyvacija skatina darbuotojų lojalumą. Juk didžiausias bendrovės turtas ir yra žmonės, o jų kaita bendrovei atneša ir materialinių, ir laiko nuostolių. Be to, patenkinti darbuotojai puikiausiai formuoja gerą įmonės įvaizdį.

Kristina Vester, „E.L.L. Real Estate“ rinkodaros projektų vadovė, pritaria, jog būtina įvairiais būdais gerinti darbinius santykius. „Kad kiekvienas turėtų progą atsiskleisti, pasirodyti, organizuojamos labai įvairios pramogos: kartais dalyvaujame kartinguose, žaidžiame boulingą ar dažasvydį, einame į kiną, koncertus, – darbuotojų poveikio pavyzdžius vardija K. Vester. – Tik nereikia manyti, kad darbuotojai motyvuojami taip, kaip vadovybei patogu – dažniausiai balsuodami iš pasiūlytų kelių variantų patys pasirenkame tam tikrą pramogą.“ Įvertinę, kad tokia motyvavimo forma bene labiausiai padeda palaikyti draugiškus ryšius, įmonės darbuotojai kartu praleisti laiko po darbo susirenka bent kartą per mėnesį. „Neretai tokie susitikimai sutampa su kokia nors proga, tada patogu pasinaudoti situacija ir, pavyzdžiui, uždegti kovinę kolektyvo dvasią, paskatinti ar atsigriebti, jei kas nors nepavyko, kartu pasidžiauti įgyvendintais tikslais, – pasakoja „E.L.L. Real Estate“ pardavimų projektų vadovė Vaiva Trepkutė. – Be abejonės, tai labai suartina ir bendravimas po to tampa paprastesnis. Ypač džiugina ir vieniems kitus pažinti padeda kelionės – buvom net Turkijoje, Egipte.“

Kompleksinių personalo motyvavimo programų efektyvumas nekelia abejonių, tačiau bendrovės sėkmei daug įtakos turi ir dėmesys atskirų darbuotojų ypatumams. Tai, kad Lietuvos įmonės „E.L.L. Real Estate“ darbuotojų skaičius per keletą metų išaugo nuo šešių iki dvidešimties, rodo įvairių motyvacijos būdų derinimo naudą.

Be jau minėtos vadinamosios emocinės bei tiesioginės (materialinės) motyvacijos, kiekvienas šios įmonės darbuotojas skatinamas ir individualiai. Visiems sudarytos sąlygos mokytis, tobulėti, suteikta galimybė kasmet dalyvauti naudinguose seminaruose padeda išlaikyti darbuotojus, gerina bendrovės statusą.

Stiprią, pakankamai motyvuotą komandą vertina vis daugiau įmonių, vis dažniau tenka girdėti apie netradicinius darbuotojų skatinimo metodus. O kai kurių verslo sričių specifika lemia išskirtinį darbuotojų tarpusavio supratimo ir pasitikėjimo poreikį.

Tarptautinė UAB „Air Baltic Corporation“ („airBaltic“) atstovauja aviacijos verslui ir rodo tinkamą veiklos organizavimo pavyzdį. Pasak „airBaltic“ personalo ir administracijos vadovės Rasos Berškienės, įmonės kultūra ir vertybės darbuotojams daro milžinišką įtaką, todėl itin svarbu nuolat kurti ir palaikyti gerą emocinį klimatą. „Žinoma, žmones motyvuoja skirtingi dalykai. Todėl darbuotojus skatiname ne tik įprastais būdais, bet taip pat labai stengiamės sukurti jaukią, malonią bendravimo aplinką, – sako R. Berškienė. – Be bendrų įmonės renginių – tradicinio vasaros savaitgalio su šeimomis ir šventės šv. Kalėdų proga, turime daug mažesnių, kiekvieno skyriaus nuolat inicijuojamų susibūrimų, tokių kaip naktiniai žygiai miške, pelkių paslapčių atskleidimas, plaukimas baidarėmis, savo jėgų išbandymas kliūčių ruožuose ir pan.“ Be to, šios skrydžių paslaugas teikiančios bendrovės pilotai turi įsteigę savo klubą ir kartą per mėnesį renkasi žaisti boulingo.

Tokie renginiai neabejotinai suteikia progą atsiskleisti darbuotojų savybėms, stiprina komandą. Bendraujant neoficialioje aplinkoje dažnai gimsta netradicinių idėjų, darbuotojai įgauna drąsos ir pasitikėjimo savimi.

„AirBaltic“ personalo ir administracijos vadovė neabejoja, kad gera nuotaika skatina labai naudingą pozityvumą, kuris tiesiogiai juntamas aptarnaujant klientus. „Tik emociškai darnioje aplinkoje darbuotojai gali visiškai realizuoti galimybes, – priduria R. Berškienė. – Tik visi kartu kurdami malonią aplinką galime pasiekti ir asmeninių, ir bendrovės tikslų.“

Vienam didžiausių reklamos agentūrų „Grey Worldwide“ tinklų priklausančios įstaigos „Grey Vilnius“ darbuotojai ypač vertina partnerystę. Reklamos agentūros „Grey Vilnius“ vykdomojo direktoriaus Lino Valaičio nuomone, darbuotojų motyvacija didėja dirbant draugiškoje ir kūrybiškoje komandoje, kai kiekvienas asmeniškai siekia naujų žinių, geresnių įgūdžių. „Manome, kad dirbti turi būti smagu ir malonu“, – visos įmonės vardu kalba L. Valaitis. Kas padeda sėkmingai įgyvendinti projektus, sukurti garsius prekių ženklus? Agentūros vykdomasis direktorius atsako: „Visų pirma tai, kad esame komanda. Be abejo, kiekvienas darbuotojas turi ir individualių pareigų. Tačiau viskas – tiek maži, tiek dideli dalykai – vyksta sklandžiai, nes pasitikime vieni kitais. Pasitikėjimas leidžia atvirai reikšti nuomonę ir sulaukti tokios pat atviros reakcijos.“

Susidraugauti ir pasidalyti vertinga patirtimi padeda ir tokios šventės kaip „Grey Matter Day“ – tai visų „Grey Worldwide“ agentūrų atstovus sutelkianti diena. Siekdama sužinoti darbuotojų poreikius, lūkesčius ir pasiūlymus, įmonės vadovybė organizuoja įvairius susirinkimus, stengiasi su kiekvienu darbuotoju pabendrauti individualiai. Vis turi galimybę prisidėti planuojant darbus ir numatant veiklos tikslus. L. Valaičio nuomone, tokios darbo sąlygos labai didina emocinę darbuotojų motyvaciją, be to, šiuo atžvilgiu reikšminga ir bendra agentūros kultūra, dėmesys asmenybėms. „Partnerystės procesas leidžia orientuotis į ateities sprendimus, – sako pašnekovas. – Pakankamai aiškias perspektyvas turinčiai įmonei nebaisūs pokyčiai, ji dirba efektyviai ir užtikrintai.“

Išvados:

Kuomet kalbame apie motyvaciją dirbti ir dirbti gerai, kalbame apie gausą veiksnių, skatinančių darbuotis. Tai ir darbo užmokestis, savęs įtvirtinimas, pagarba, savęs, kaip priklausančio tam tikrai organizacijai ar komandai suvokimas, karjera, kūrybinė atmosfera, premijos ir vadovybės pasitikėjimas, galimybė save įtvirtinti. Motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones. Tai, kas yra be galo svarbu viršininkui, nebūtinai yra taip pat svarbu ir jo pavaldiniui, todėl norėdami motyvuoti savo darbuotojus darbdaviai turėtų periodiškai kalbėtis su savo darbuotojais ir pasiaiškinti, kiek darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta. Įmonėse, kuriose darbdaviai rūpinasi savo darbuotojais ir stengiasi patenkinti jų poreikius, darbuotojų pasitenkinimas darbu, o kartu ir motyvacija dirbti, yra  didesnė.

Literatūros sąrašas:

Norėdami suvokti paslaugų veiklos savitumą, pirmiausia reikia išsiaiškinti, kas yra paslauga ir kuo ji skiriasi nuo materialios prekės. Formuluoti paslaugos apibrėžimą skatina keletas aplinkybių, iš jų ypač paminėtinos dvi:

§         Pirma, tai poreikis apibrėžti paslaugų sektorių, nustatyti jo vietą ir vaidmenį ūkio struktūroje, poveikį makroekonomikos procesams: augimui, užimtumui, investiciniam aktyvumui ir pan.

§         Antra, būtinybė suvokti paslaugos esmę tam, kad būtų galima priimti teisingus vadybos bei marketingo sprendimus firmoje.

Surasti universalų paslaugos apibrėžimą pirmiausia trukdo paslaugų įvairovė. Paslaugos sąvoka turi daugelį reikšmių, apimančių veiklą nuo asmeninės paslaugos iki paslaugos kaip produkto sudėtinės dalies. Mašina ar koks kitas tolimas nuo paslaugos produktas supanašėja į paslaugą vartotojui, jei pardavėjas stengiasi pritaikyti prekę individualiems vartotojo reikalavimams šiam produktui. Mašina, be abejo, yra fizinė prekė, bet būdas, kuriuo ji vis dažniau pateikiama šiuolaikiniam vartotojui, kai atsižvelgiama į jo individualias ypatybes ir pageidavimus, jau yra paslauga. Klestinčios chemijos pramonės firmos, parduodamos savo produktus, kartais siūlo jų naudojimo paslaugas. Avalynę gaminančių kompanijų administracija gali įkurti reklamacijas patenkinantį padalinį, kuris teikia paslaugas vartotojui, keisdamas nekokybišką prekę. Nors vartotojas tokį keitimą dažniausiai suvokia kaip papildomą vargą, o ne paslaugą, tai nekeičia esmės. Firmos, turėdamos tokių “užmaskuotų” paslaugų, gali įgyti rinkoje konkurencinį pranašumą. Dabar rinkoje vis dažniau siūlomas prekės – paslaugos derinys priartina paslaugą prie materialiosios prekės ir tiesiogine, ir perkeltine prasme.

Suformuluoti paslaugos apibrėžimą labai sudėtingas uždavinys. Bet koks paslaugos apibrėžimas gali būti atmestas dėl to, kad visada atsiras reiškinių, kurie visuotinai pripažįstami paslaugomis, tačiau netelpa į jį. Kita vertus, galima teigti, kad tas ar kitas paslaugos apibrėžimas apima reiškinį, kurį visuomenė laiko preke, o ne paslauga.

Pateiksime kai kurių autorių suformuluotus tradicinius paslaugos apibrėžimus:[3,20]

“Paslauga yra veiksmas arba veiksmų serija, pasireiškianti asmenų kontaktu arba kontaktų su fiziniu įrengimu ar mašina, suteikianti pasitenkinimą vartotojui.” (Lethinen, 1983).

“Paslauga yra bet kokia nauda ar veikla, kurią viena pusė gali pasiūlyti kitai, pasižyminti neapčiuopiamumu bei tuo, kad nėra nuosavybės rezultatas. Jos išraiška gali būti susieta ar nesusieta su fiziniu produktu.” (Kotler and Bloom, 1984).

“Paslauga yra veiksmas ar serija veiksmų, kurie būdami neapčiuopiamos prigimties pasireiškia sąveika tarp vartotojo ir paslaugų darbuotojo, pastarajam pasiūlius fizinius išteklius, prekes ar sistemas vartotojo problemoms spręsti.”(Grőnroos, 1989).

Apibrėžimų sąrašą galima būtų pratęsti, tačiau problema lieka – kiekvienas apibrėžimas vienaip ar kitaip ribotas, kiekvienam iš jų galima išsakyti priekaištų. Paprastai apibrėžimuose iškeliama viena ar kelios paslaugų savybės, kurias autoriai laiko universaliomis. Dažniausiai yra akcentuojama, kad:

§         Paslauga – tai veikla arba veikimo procesas;

§         Paslauga neapčiuopiama;

§         Paslauga – tai santykiai tarp teikėjo ir paslaugos vartotojo arba kliento, tam tikras jų tarpusavio kontaktas.

Teikiant paslaugą būtent veikla tampa kliento ar vartotojo poreikių tenkinimo priemone. Dėl to paslauga paprastai yra neapčiuopiama, nepasiduodanti daiktų pažinimo logikai. Ji nesveriama, nepervežama, nesandėliuojama ir pan. jeigu daiktai, būdami tam tikros veiklos rezultatais, sugeba atitrūkti nuo pačios veiklos, “gyventi” savo gyvenimą, tai to negalima pasakyti apie paslaugas. Tiekėjo ir vartotojo santykiai, jų sąveika tampa paslaugos atsiradimo, jos egzistavimo sąlyga. Tiesa, ši sąveika ne visuomet akivaizdi. Pasitaiko situacijų, kur vartotojas, kaip asmuo, tiesiogiai ir ištisai nekontaktuoja su paslaugų firma, o paslauga teikiama per vartotojui priklausančias materialines gėrybes. Pvz., automobilių serviso stotis sutvarko automobilį nedalyvaujant klientui, santechnikas paruošia namo apšildymo sistemą žiemai arba sutvarko kanalizaciją, pasinaudojęs savo raktu, kartais net nežinant daugiaaukščio namo gyventojams.

Paslaugų savybės. Paslaugos pasižymi tam tikromis bendromis savybėmis, nusakančiomis paslaugų veiklos savitumą. Daugelis autorių išskiria šias svarbiausias  paslaugų savybes:

Neapčiuopiamumas. Paslauga paprastai suvokiama subjektyviai. Klientas, aprašydamas paslaugą, paprastai remiasi tokiomis sąvokomis kaip savijauta, patirtis, saugumas, patikimumas. Nors daugelis paslaugų turi ir gana apčiuopiamų elementų, tačiau ne jie sudaro paslaugos esmę, esmė lieka neapčiuopiama.

Gamybos ir vartojimo vienovė. Kadangi paslauga – ne daiktas, o procesas arba veiksmų eilė, ji gaminama ir vartojama tuo pat metu. Kai kurie veiksmai, susiję su paslauga gali būti atliekami be vartotojo, o vartotojas patiria tik paslaugos rezultatą, tačiau būtent toji dalis, kurioje dalyvauja vartotojas, pageidaudamas tam tikros paslaugos ir atlikdamas jos kontrolę, yra esminė pačiai paslaugai atsirasti.

Kliento dalyvavimas. Paslaugos gamybos ir vartojimo vienovė nulemia kliento dalyvavimą gamybos procese. Klientas dalyvauja šiame procese kaip būtinas gamybos veiksnys, kaip pilnateisis paslaugų proceso dalyvis. Nėra pardavimo paslaugos be pirkėjo vienokio ar kitokio dalyvavimo, pervežimo paslaugos be keleivio, gydymo be paciento ir t.t. Todėl paslaugų negalima sukaupti ateičiai.

Neįmanomas kaupimas bei sandėliavimas. Kadangi paslauga yra nemateriali ir suvartojama jos teikimo momentu, neįmanoma kaupti jos rezervų vartotojui nedalyvaujant, pvz., į sandėlį būtinai paslaugai patenkinti.

Nėra nuosavybės perdavimo. Daugumoje paslaugų nuosavybės perdavimo nebuvimas yra akivaizdus dalykas. Tačiau kai kurios paslaugos yra susijusios su nuosavybės objektais, kaip pvz., taupomojo banko paslauga, kai pinigai gaunami iš savos sąskaitos.

Heterogeniškumas. Paslauga paprastai yra daugiafazis procesas, pasižymintis heterogeniškumu, kuris atsiranda iš to, kad paslaugą kuria ir teikėjas, ir klientas, o ji pati yra šios sąveikos rezultatas. Todėl paslauga vienam vartotojui ar klientui nėra visiškai tokia pati kaip kad kitam.

Prekės samprata ir savybės

Tradicinio ir paslaugų marketingo skirtumai pagal J. Shaw

Paslaugų savybės nulemia kitokią veiklos logiką negu materialiųjų prekių. Proceso nuoseklumas čia gerokai skiriasi. Tai galima pamatyti iš 3.1 schemos.

Materialiųjų prekių procesas Produkto koncepcija → Gamybos procesas → Pardavimas → Vartojimo procesas

Paslaugos procesas Paslaugos koncepcija → Gamybos procesas → Piniginiai atsiskaitymo santykiai Vartojimo procesas

3.1. schema Prekių ir paslaugų procesas

Šaltinis: B.Vengrienė. Paslaugų ekonomika. Vilnius, 1998. P.28

Esminis skirtumas – kitokia vartojimo pozicija. Materialiųjų prekių vartojimas yra baigiamoji proceso grandis. Kitokia vartojimo vieta teikiant paslaugas, kur susidaro visiškai kito tipo ryšys tarp gamybos ir vartojimo, tarp pasiūlos ir paklausos. Vartojimas čia įsiterpia kaip proceso centrinė dalis paslaugos gamybos fazėje. Todėl gamybos proceso organizavimas yra neatsiejamas nuo paslaugos vartojimo formų ir logikos.

J.Shaw išsamiau aptaria svarbesnius skirtumus tarp pramonės ir paslaugų įmonių veiklos.

3.1. lentelė. Gamybinės ir paslaugų firmų skirtumai

Strateginė kryptis	Gamybinė firma	Paslaugų firma
Standartizavimas	Galimas kaip tikslas	Sukelia pavojų nukreipti dėmesį nuo vartotojo
Kainodara	Paremta produktu	Remiasi rinkos vertinimu ir vartotojų naudingumo samprata
Našumas	Gali būti matuojamas	Įprastiniais būdais neišmatuojamas
Paklausos ir pasiūlos suderinimas	Valdomas atsargomis	Valdomas per elgsenos pokyčius
Masto ekonomija	Įgalina mažinti vieneto kaštus	Vieneto kaštus sumažina tik laikinai
Patirties kreivė	Sumažina vieneto kaštus, besitęsiant gamybai	Tobulina kokybę ir pakelia vertę
Augimas, dydis, dalis rinkoje	Tiesiogiai veikia pelną	Netiesiogiai veikia įvaizdį
Įėjimo barjerai	Remiasi produktu arba technologija	Remiasi žmogiškuoju kapitalu, vartotojais ir tinklais
Naujovių įdiegimas	Reikalauja nedidelio dalyvaujančių darbuotojų rato	Reikalauja konsensuso ir plataus darbuotojų įtraukimo
Naujo produkto/paslaugos išleidimo rizika	Sumažėja dėl rinkos tyrimo	Išlieka didelė, nes remiasi kontaktu ir vartotojo pasitikėjimu

Šaltinis: J.Shaw. The Service Focus. USA, 1990. P.11

Personalo organizavimas apima labai daug uždavinių, kurie, atsižvelgiant į jų sprendimo vietą, gali būti:

1. metodiniai, kai teikiami patarimai, rekomendacijos, kaip reikia spręsti atskirus uždavinius;
2. organizaciniai, kai organizuojamas tam tikrų uždavinių sprendimas įvairiu lygiu;
3. vykdomieji, kai atliekamos atskiros operacijos, procedūros.

Šiems uždaviniams spręsti organizacijose yra kuriamos atitinkamos struktūros, jos gali būti labai įvairios ir priklauso nuo:

1. Turimų darbuotojų potencialo, jų kvalifikacijos . Jei personalo skyriaus darbuotojų kvalifikacija žema, jam nepavedama spręsti kai kurių personalo organizavimo uždavinių: darbo organizavimo, užmokesčio ir pan., personalo organizavimas yra decentralizuojamas. Ir atvirkščiai, jei personalo skyrius ir jo vadovas stiprūs, kuriamos centralizuotos, plačius įgaliojimus turinčios personalo tarnybos.
2. Įmonės dydžio, specializacijos lygio . Mažoje įmonėje neišvengiama, kad darbuotojai būtų universalūs, vienas darbuotojas atlieka visus vienos funkcijos arba net kelių funkcijų darbus. Dalis uždavinių yra patikima kitoms organizacijoms, nes pačioje įmonėje nėra tokios siauros specializacijos darbuotojų. Didelėje įmonėje personalo tarnybos darbuotojai specializuojasi atlikti tam tikrus darbus, kuriami specializuoti skyriai ir stengiamasi visus uždavinius atlikti savarankiškai.
3. Uždavinių delegavimo lygio . Priklausomai nuo vadovybės požiūrio, galimos didesnės ar mažesnės uždavinių priskyrimo tendencijos: vadovai svarbiausius uždavinius imasi spręsti patys arba priskiria juos žemesniems lygiams.
4. Orgtechnikos ir technologijos lygio. Kompiuterizavimo, programinės įrangos, orgtechnikos naudojimo lygis iš esmės gali pakeisti personalo organizavimo darbų imlumą ir reikalingų darbuotojų skaičių.

Personalo poreikio planavimas

Kiek ir kokių darbuotojų organizacijai reikia, nustatoma,  planuojant personalo poreikį. Personalo poreikis planuojamas siekiant didinti personalo potencialą, siekiant išvengti darbuotojų trūkumo, įvertinant organizacijos plėtros uždavinius, kitimo tendencijas, vidinę ir išorinę aplinkas. Svarbu pasamdyti tiek darbuotojų, jog jų pakaktų siekinat organizacijos tikslų. Personalo planavimas nusakomas ir taip: reikia parinkti ne tik geriausią, bet tinkamiausią tam tikrai pareigybei darbuotoją arba perkvalifikuoti darbuotojus, kurie neturi naujam darbui reikalingų įgūdžių, žinių ir pan.

Personalo poreikio planavimas yra ilgalaikis įmonės aprūpinimas tinkamu personalu. Tai sudėtinė įmonės ilgalaikio plano dalis.

Bendras įmonės personalo poreikis praktiškai nustatomas atsižvelgiant į:

1. atliekamus darbus,
2. pirkėjų srautų pasiskirstymą,
3. darbo vietų skaičių (vadovaujančių darbuotojų ir specialistų etatus, prekių išdavimo punktų skaičių ir kt).

Darbuotojų motyvavimas

Viena pagrindinių vadovo ar aukštesniojo lygmens vadybininko pareigų yra valdyti žmogiškuosius išteklius. Jei vadybininkai iš tikrųjų nori pasiekti geresnio darbo rezultatų ir pakeisti pavaldinių nuostatas į darbą, jie turi imtis aktyvaus vaidmens, valdant motyvavimo procesus.

Motyvavimas yra sąmoningas, apgalvotas elgesys. Tai sudėtingas reiškinys, ir jį perprasti nėra lengva.

Vadovai privalo atsisakyti manipuliacijos, t.y. tokio vadovavimo stiliaus, kuris apgaulingais metodais nukreipia žmonių veiklą organizacijoje jiems palankia linkme. Galima rodyti dirbtinį susidomėjimą žmonių poreikiais, žaisti pavaldinio padėtimi, pakeičiant pareigų pavadinimą, kad jis jaustųsi svarbesniu, kai iš esmės darbo svarba nepasikeičia. Galima manipuliuoti sukuriant tariamą darbuotojų dalyvavimo sprendimų priėmime atmosferą, siekiant padidinti darbuotojų atsakomybę. Tačiau tokie valdymo metodai yra neproduktyvūs ir dažnai sukuria nepageidaujamus santykius organizacijos viduje. Todėl vadovo ir pavaldinių santykiai turi būti pagrįsti abipusia pagarba, supratimu ir bendradarbiavimu.

Kuriant organizacijos personalo motyvavimo sistemą, susiduriama su daugybe problemų. Žmonių poreikiai ir interesai nuolat kinta. Patenkinus vienus poreikius atsiranda nauji. Ilgai taikomi tie patys metodai darosi neefektyvūs. Todėl labai svarbi motyvavimo sistemos realizavimo problema – jos lankstumas, t.y. sugebėjimas laiku reaguoti į situacijos, žmonių poreikių ir elgesio pasikeitimus. Kita problema – darbuotojų norų, poreikių ir įmonės galimybių suderinimas, parenkant konkrečius motyvavimo būdus. Čia žmogiškojo veiksnio vaidmuo turi būti prioritetinis. Motyvacijos sistema turi kuo geriau patenkinti žmonių poreikius. Dar viena problema – tai vadovo nekompetentingumas šioje srityje: nesugebėjimas suprasti konkrečių savo darbuotojų norų ir vilčių, parinkti tinkamus motyvavimo būdus.

Todėl galima teigti, jog personalo motyvavimo efektyvumą lemia:

1. sugebėjimas teisingai suprasti individualius kiekvieno darbuotojo ir viso kolektyvo poreikius bei interesus, įvertinti jų požiūrį į tą ar kitą veiklos (darbo) rūšį, kolektyvą, jo tikslus, t.y. darbuotojų veiklos ir elgesio motyvus;
2. reikiamas motyvavimo stimulų (metodų), atitinkančių darbuotojų poreikius ir interesus parinkimas, prioritetiškumo nustatymas ir jų sujungimas į personalo motyvavimo sistemą;
3. laiku atliekamas darbuotojų poreikių, interesų bei elgesio pokyčių tyrimas, ieškojimas naujų motyvavimo metodų paieška;
4. vadovo kompetencija ir teisės personalo motyvavimo srityje.

Motyvacijos reikšmė ir pritaikymas

Darbuotojų motyvacijos suvokimas ir praktinis šių žinių pritaikymas vadovams yra nepaprastai svarbus. Be materialinių ir finansinių išteklių kiekvienos organizacijos funkcionavimui yra būtini žmonės. Žmonės – tai pats didžiausias organizacijos turtas. Organizacija ir yra žmonės. Todėl nuo kiekvieno darbuotojo ir nuo bendros kolektyvinės veiklos rezultatyvumo priklauso organizacijos gyvavimo sėkmė.

Organizacijos veiklos efektyvumas priklauso nuo to, kaip išnaudojami jos turimi ištekliai ir, visų pirma, žmonės. Kiekviena organizacija, priimdama dirbti žmones, siekia 3-jų dalykų:

1. žmonės turi ne tik prisijungti prie organizacijos, bet ir joje išlikti,
2. darbuotojai turi tinkamai atlikti jiems pavestas užduotis,
3. darbuotojai turi įsitraukti į kūrybinį, novatorišką procesą siekiant organizacijos tikslų.

Todėl vadovas turi atrasti tokius motyvavimo būdus, kurie labiausiai patenkintų darbuotojus ir paskatintų juos elgtis taip, kad būtų įgyvendinti šie tikslai. Tam vadovai turi pažinti žmogaus motyvacijos procesą, motyvaciją veikiančius veiksnius, jų tarpusavio ryšius.

Kaip turi elgtis vadovas?

Bet kokios vadovo pastangos pagerinti pavaldinių motyvacijos lygį turi prasidėti nuo savęs analizės. Vadovas turi žinoti pagrindinius savo trūkumus ir privalumus, turi aiškiai suvokti savo norus, troškimus, lūkesčius, susijusius su darbu. Vadovas turi stebėti savo pavaldinius, suprasti jų norus, troškimus, lūkesčius. Dažnas vadovas iki šiol galvoja, kad vienintelis darbuotojų skatinimo būdas yra pinigai. Tačiau tai nėra teisinga. Pinigai yra tik vienas iš skatinimo būdų, aišku, labai svarbus, nes darbo užmokestis gali tenkinti net kelis poreikius iš karto – fiziologinius, poreikį būti užtikrintam ateitimi, pripažinimo poreikį. Tačiau kiekvienu atveju reikia atsižvelgti į konkrečią situaciją ir į konkretų asmenį.

Idealiu atveju darbuotojo motyvavimo schema turėtų būti tokia:

Kiekvienas žmogus yra unikalus. Jo norai, sugebėjimai, patirtis, praeitis, išgyvenimai, svajonės skiriasi nuo kitų, todėl reikia pripažinti ir atsižvelgti į šiuos skirtumus ir surasti efektyviausią būdą motyvuoti konkretų darbuotoją. Nėra vieno kokio nors geriausio motyvavimo būdo. Tai, kas efektyviai stimuliuoja vieno darbuotojo veiklą, gali būti visai nereikšminga kitam. Motyvacijos būdų įvairovę lemia ne tik individualūs žmonių skirtumai, bet ir pati darbo bei organizacijos aplinka.

Svarbu darbuotojui parodyti ryšį tarp veiklos rezultatų ir trokštamo atlyginimo (plačiąja prasme). Vadovo pareiga yra pastebėti geresnius darbuotojus ir atitinkamai jiems atlyginti. Kai tai padaroma, darbuotojo lūkesčiai paprastai išauga, o tai skatina dėti dar daugiau pastangų organizacijos tikslams pasiekti. Organizacijose, kur atlyginimas nėra priklausomas nuo pasiekimų, negalima tikėtis suinteresuotumo didinti darbą.

Galima išskirti ir daugiau veiksnių, lemiančių motyvacijos lygį bei organizacijos pasiekimus: